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MCOが設計する成果主義の人事制度
戦略を実行し実現する成果主義人事制度Q&A成果主義人事の必要性(その背景)
目次
成果主義人事の必要性(その背景)
成果主義人事と人事考課
成果主義人事と職場マネジメント
戦略を実行し実現する成果主義人事制度Q&A
MCO提案レポートNO.5
戦略を実行し実現する成果主義人事制度Q&A

 成果主義の弊害やそれによる是非論がずっと論じられています。
 そもそも"成果主義とは何か"がはっきりしないなかで、評価と報酬だけを切り離していろいろと議論されています。関連する本や専門誌もたくさん出ているし、人事労務の専門家も発言していますが、未だにはっきりしていません。
 そこで、MCOが考える成果主義について、,泙彩榲とその背景および内容を明らかにした上で、∈8紊寮果主義の展望についてQ&Aで紹介します。

Q1:成果主義の意味について

短期業績や個人業績だけを評価する個人主義のイメージが強い成果主義ですが、そもそも成果主義とはどういうものでしょうか。

<解 説>
 本来の成果主義は、ひとことで言えば「成果に応じて処遇する」ということです。「頑張って大きな貢献をした人や組織にはより多く、そうでない人や組織にはそれなりに報いる」ためのもので、「頑張っても、そうでなくても同じ」という悪平等のシステムとは対極にある考え方です。
 ところで成果主義を導入するとして、最も問題となるのは、"成果とは何か"を明らかにしていくことです。それが曖昧では、成果の評価も育成も公正処遇も公平とはなり得ません。つまり成果主義人事の基準を明示することが、成果主義を納得あるものとすると同時に効率的なものとします。
 そこで、その"成果"ですが、それは戦略を実行し実現するための成果像ないし人材像、つまり期待像です。それは社員からすれば目標像ともなります。この期待像を全員で把握し明示することが、成果主義人事の出発点となります。
 しかし、7割が『成果主義は失敗だった』と回答(日経ビジネス)しています。これらの否定的な回答結果の背景には、成果主義の導入に伴って企業の現場には様々な弊害が生じたことが挙げられます。発生した弊害の内容として「評価の妥当性を欠いている(63.5%)」「長期的な仕事に取り組みにくい(49.7%)」「チームワークが悪化した(39.0%)」「部下や新人の育成がおろそかになった(36.0%)」と回答しています。また、失敗の要因として「制度そのものより運用上の問題が大きい」として、弊害を改善するために「結果にいたるプロセスを評価するウエイトを高めた(44.3%)」「部下指導や他のメンバーへの協力なども評価するようになった(33.4%)」「評価基準にチームの成果を加えた(22.0%)」「評価者の数を増やした(16.4%)」と、評価の納得性を高めようとする動きが多いようです。様々な弊害が発生しているようですが、それでも成果主義の旗は降ろさないようです。こうした弊害を是正しながら、個の力を引き出して、組織の活力を高める本来の効用を活かすことはできるでしょうか。
 企業を成長・存続させるためには、企業が進むべき方向性を示し、自社の競争優位を持続させる実現可能な方策(戦略=行動計画)を打ち出さなければなりません。経営に関する参加者の理解を深め、リーダーシップを発揮することは、経営者だけでなく、職場を支える管理者や将来の管理層にも求められます。
 企業が保有する経営資源には限りがあり、それだけに何を行い何を行わないか、どのような強みを磨いていくかが、戦略を策定することで明らかとなります。さらに、企業としての方向性を示すことで、企業活動を支える内外関係者の共感を得たり、社員の能力を十分に引き出していくこと(成果主義の定義)が可能になります。
 また戦略を策定する場合は、まずどの分野にいかに進出すべきかを決めます(市場や顧客の選択)。そして、環境変化や競合企業の動きに対して、自社に最も有利となり、かつ競争優位を持続できる道筋(商品コンセプトやサービスの選択とビジネスシステムの設計)を選択します。このとき、|曳の対応ではなく仕組みとして機能すること、⊆孫垈椎修併楮であることも重要です。これらの要件を満たすのが優れた戦略であり、成果主義はこの戦略を実行し実現することを基準として、評価が行われ、これに向かって人材の育成・開発が行われ、これをベースとして処遇が行われます。つまり、成果主義は一人ひとり皆違う(意思と能力と適性による進路選択)という認識に立って、個の特性を最大限に育成・開発し(評価と育成=個別管理)、これを有効に活用(昇進の多様化=多元管理)するための新しい雇用管理のあり方と言えます。

 
Q2:成果主義の目的について

戦略の実行と実現といっても、成果主義は半年や一年単位の短期的成果を追求するから、中長期的に成果を実現しようとする改善や改革には消極的になるし、そもそも戦略と成果主義は馴染まないと思いますが・・・。

<解 説>
 成果主義は「半年や一年単位の成果だけを追求する」なんていう定義も、いつの間にか既成事実になっているだけです。そもそも「なぜ成果主義なのか」または「成果とは何か」という、最も重要なことを深く考えていなかったのではないでしょうか。事実、これまでの日本企業に経営ビジョンや事業戦略という概念はなく、戦略と人事を結びつけるという発想はありませんでした。
 しかし、事業戦略は人材を活用することで推進され、事業戦略が展開されていくなかで人事は推進されていきます。つまり、人材が充実すれば戦略目標は達成されやすくなり、戦略が達成されてはじめて企業業績が向上し、社員への報酬が約束されるのです。これは企業にとって人事よりビジネスの方が大切であることを端的に示しています。まずは経営戦略を明確にして、戦略を実行するための行動計画を考えます。それから戦略を成功させるのに適した人事制度を設計すべきなのです。ここでいう人事制度には、評価や賃金だけでなく、モチベーション(動機づけ)や職務設計など一連の制度が含まれます。
 では、ここで日本企業が歩んできた成果主義の変遷を振り返ってみましょう。
 1991年のバブル崩壊以降、人事とりわけ人事制度の考え方は大きく変化しました。それは従来の労働意欲や能力などの人基準(インプット)の賃金制度から、仕事や結果を基準(アウトプット)とする賃金制度への転換です。
 90年代前半は、日本企業の収益力が急速に低下したのを受けて、各企業とも「このままではいけない」という危機感を募らせ、それまで毎年上がるのが当然と考えられてきた初任給の上げ幅の縮小や凍結、賞与原資の縮小、ベースアップや定期昇給など昇給の圧縮などが行われました。しかしこの時代、コスト上昇をしのげば事業環境は好転し、「どうにかなるだろう」というのが多くの経営者や人事部の認識でした。
 続いて90年代後半になると、長引く業績の低迷によって、産業界では本格的な事業改革や再編が行われるようになり、リエンジニアリングやリストラクチャリング(事業組織の再編)という言葉を耳にするようになりました。人事においてもビジネス環境の変化に対応した新しい人事のあり方(今までタブーといわれてきた賃金に手をつける成果主義の人事制度改革)が必要であることが語り始められました。人事の変革ニーズに気づいた時代といえます。
 さらに2000年前半は、M&Aや都市銀行等の大型合併が盛んになり、民事再生や会社更生法による企業再生が実施され、会社分割法など業界再編に適した法の整備が進みました。この動きに合わせて、業界再編とは無縁の企業も含めて、 多くの企業でトップの号令の下、人事制度, 特に成果主義の賃金制度改革が実施されました。この時代の賃金制度改革の目的は、人件費の圧縮や変動費化に併せて目標評価制度による降格や降給を可能とするなど、主に賃金の下方硬直性の解消にあると考えられます。しかし、この他社もやるから我が社もといった、"流行というバスに乗り遅れるな"式の賃金制度改革は、各社のともに制度自体に大きな違いが見られないが、導入の背景や過程の違いによって、幅のある運用が行われ、反成果主義の論議を巻き起こすことになりました。
 2000年後半は、あらゆる経済指標が好転を示すなか、人件費の圧縮や変動費化がより強化され、正規から非正規社員への置き換えや業績連動の賃金制度が、グローバル競争(雇用か賃金か)の名の下に押し進められました。しかし、その多くは経営哲学や理念、あるいは戦略を達成するための基盤整備とはなっていません。また、日本企業のグローバル化は、新たなステージ(生産機能の現地化から研究開発・マーケティング機能の現地化)に入りつつあるが、マネジメントスキルやリーダーシップなどのソフトスキル(人材の育成や動機づけおよび全体最適の組織体制等)は整っていません。反成果主義論の多くもこのソフトスキルの未熟さが招いているものと思われます。

Q3:現状の成果主義のねらい

日本企業全体の8割が導入済みといわれる成果主義は、日本企業にすっかり浸透したように見えます。賛否両論のある成果主義の真のねらいは、いったい何処にあるのでしょうか。

<解 説>
 日本企業に成果主義人事が導入された契機は、大きく分けて二つの意図が考えられます。
 第一点は、職能資格制度を中心とした人事制度のもつ問題点(年功基準の排除)を克服するためです。職能資格制度は、社員の能力伸長を評価し、処遇するという考え方ですが、その運用を少し誤ると、すぐに年功処遇になってしまいます。その結果、企業への貢献度が高い若年層等は高い処遇を受けられない可能性が高まります。それでは若年社員の納得は得られないし、企業のためにもなりません。そこで、多くの企業が成果主義という言葉の下に、評価や賃金制度の変革を行ったのです。
 1960年代の後半にも、この議論と同様に年功賃金を修正しなければならないという議論が巻き起こりました。当時においても提案されたのは、欧米の賃金制度であり、それが職務給、職種給でした。しかし、これに対して日本企業が出した結論は、職能給でした。なぜなら日本的経営の核は仕事を通じた能力形成にあり、その能力形成を促すためには能力評価による処遇が必要だからです。そこで能力の伸長段階に応じて資格を設定し、資格ごとに賃金を定め、昇格とともに昇給を行います。同時に、能力形成は経験の積み重ねであり、毎年の評価がなければ職能資格制度は機能しません。そこで査定(評価)による定期昇給が設けられました。つまり、職能資格と査定評価と定期昇給の三つが日本の人事制度の基盤であり、これに長期雇用と企業内組合が加わります。要するに、柔軟な職務編成と職場ローテーション、職場の協力関係などを制度的に可能にしたのが職能資格制度であり、かつての日本企業の強い競争力は企業内教育・訓練によって生み出されたといえます。しかし、社員の年齢構成の高まりとともに、昇給が当然の能力主義は人件費の肥大化に直面することになりました。
 第二の意図は、人件費コストの削減です。年功的要素を含む職能給は、属人的要素による本人給を通じて、習熟度の高まりによる職能給を通じて、そして昇格による昇給を通じて、人件費コストを大きくします。そして日本企業の競争相手は、IT分野で先行する米国と、低賃金を武器とした中国に代表される発展途上国であり、極度の低収益経営を突きつけられようになりました。これに対抗していくためには、できるだけ賃金・賞与を抑制すると共に、正社員に比べて賃金水準が低い非正規社員を積極的に活用することで、人件費の削減を進めました。また、業績回復のためには個々の社員に目標達成の意識を強めていく必要があります。かくして、戦略とは連動性のない、賃金評価制度だけを変更する成果主義に飛びつくことになったのですが、納得性の低い運用が批判を高めています。
Q4:現状の成果主義の問題点

成果主義の評判が良くありません。むしろマイナス面を指摘する声の方が多く聞かれ、特に運用面の難しさが言われています。成果主義の導入は失敗なのでしょうか。

<解 説>
 MCOが開設されたのが1991年(平成3年)、バブル経済崩壊と共に組織人事という世界を歩んできたことになります。そして、成果主義という言葉を最初に耳にしたのが1995年、富士通が導入した成果主義です。目標管理(MBO)と連動した評価システムによって処遇が決まり、設定した目標が低く、また目標達成度が悪ければ賃金が下がるという制度の内容をテレビで放映していました。それから23年、コンサルタントの目からは極めて筋が悪く、失敗するだろうと思われたこの成果主義は、今では日本の人事制度として定着しつつあります。では当初、なぜ失敗すると考えたのか、その理由に触れてみます。
 「高い成果に応じて高い賃金を支払い、高い賃金が仕事への意欲を高め、高い意欲が高い成果を達成する。そしてこのサイクルが企業業績を高めることになる」という仮説が成果主義の考え方です。この「成果→報酬→意欲→成果→企業業績」という一連の流れは、「人はお金のためだけに働き、お金がやる気の全て」という考え方を前提にしています。しかし、本当にそうだろうか。仕事に対する"志や思い入れ"というものは、そこには存在しないのだろうか。このような部分的、矮小化した人間理解の人事制度では、所詮は組織メンバーの理解が得られず、結局は制度への反発を招き破綻すると思われたからです。
 例えば、「成果→報酬」については、成果が正当に評価されるのかが問われるし、「報酬→意欲」においては、金銭的報酬以外の"仕事のやりがいや面白さ"といった、個人の価値基準に基づく非金銭的報酬の方が効果的です。また、「意欲→成果」では、達成が困難な仕事は個人の裁量・権限や支援体制をどのように考慮するかが問われ、そして「成果→企業業績」で問われるのは、個人業績と組織全体の業績のどちらの方が優先されるのかが問われます。さらに最も重要なことは、どんなに意欲が高くても、能力が伴っていなければ成果には結びつかないということです。しかし成果主義では、個人の能力向上は自己責任であって、どんなに能力形成をしてもそれが成果に結びつかなければ無視されがちとなります。
 このような視点から、「成果主義がもつ限界」を判断したのですが、これらの問題点を修正し克服してくことが成果主義には求められています。要するに、成果主義が機能するためには、賃金評価制度の改革だけでなく、上述した作用を補完するための制度や仕組みが必要なのです。つまり、評価の納得性のためには成果(評価)基準の整備や考課者訓練が必要であり、社員の意欲を高めるためには金銭的報酬以外の「報われ感」を感じる非金銭的報酬を活用して確実に次の成果につなげていくことが大切です。また、困難な仕事に対しては成果に結びつくように上司のリーダーシップスタイルを変更(支配型から奉仕型へ)していくことも重要です。加えて、企業業績の達成のためには、経営ビジョンや事業戦略を明示し全体最適の視点が必要になってきます。そして能力の発揮のためには、能力形成の機会を保証することが不可欠です。

 
Q5:米国における成果主義の原点について

バブル崩壊後、日本の企業はさまざまな経営手法を海外から取り入れてきましたが、それにしても評判の悪い成果主義をなぜ米国は採用したのでしょうか。その目的や背景などについて説明してください。

<解 説>
 これはMCOの解釈ですが、わが国で成果主義人事と呼ばれる人事制度のベースとなったのは、80年代初頭における米国の「人的資源管理(Human Resource Management、以下HRM)」に求めることができます。
 70年代後半から80年代の英国と米国は、国際競争力の低下に直面し、歴代の政権は国際競争力の回復を迫られていました。特に、基幹産業である製造業は日・西独との競争に敗れ、すっかり意気消沈していました。こうした国家的な危機を目の当たりにした当時のサッチャーとレーガン政権は、その打開策として経済の自由化(規制緩和)、減税と歳出カット(小さな政府)、グローバル化(企業の多国籍化)といった諸施策(新自由主義施策)を推進し、企業の経営体質の改善を促したのです。
 日本企業が参考にした成果主義は、70年代後半から続くこうした英・米の国際競争力の回復、さらには競争力の強化を目指す国家戦略のひとつであり、とりわけ製造業再生のための戦略的ガイドライン(企業内部の管理制度のイノベーション=仕事と労働のフレキシブル化)としての性格を持っていました。
 ところで、米国の労働慣行はニューデール型の労働慣行といわれています。それは、産業別労働組合との交渉によって、職務の一つひとつの賃金、雇用と解雇ルール、そして配置や異動の原則など、すべてが法的拘束力をもつ団体交渉で決められ、厳格に協定化されていました。しかし、国際競争力の回復と強化を目指すグローバル化とその後のIT化の推進は、現状の仕事と社員の双方の関係に柔軟性(フレキシブル化)を求めます。そこで、厳格かつ硬直化した労働慣行にメス(特に職務等級制度の負の側面)が加えられることになります。米国における人的資源管理は、それを実現するための新しい考え方といえます。
 競争力を回復しようとした米国は、躍進著しい日本企業の研究・分析を進めました。当初は日本企業の強みである生産システムの模倣を試みましたが、それだけでは期待する成果をあげることができず、生産システムを支えている人に着目しました。つまり、社員の能力開発を行い、その能力を活用することで、経営戦略や経営目標の達成に貢献することが求められるようになったのです。それは、狭い範囲の担当職務をこなすだけでなく、TQCなどを通じて互いに知恵を出し合い、チームの仕事の品質に責任を持ち、仕事の効率向上とコストダウンを考え、同時にこうした活動が円滑に行われるように、チームやチームワーク、組織文化が重視されるようになりました。
 具体的には、硬直化した職務を見直し、これを大括りし(ブロードバンド)、その大括りされた職務を臨機応変に融通しあい(リエンジニアリング)、人を固定化しないでジョブローテーションを頻発に行います。そうすることで、市場の動向に合わせて生産を調整し、新製品をいち早く生産できるようになります。
 その一方で、社員にも経営リスク・リターンを分担・共有することが求められるようになりました。従来は、経営のリスク・リターンは企業が負担し、基本的に社員は賃金や雇用は保証されているが、リターンの恩恵を受けることはありませんでした。しかし、環境の変化が激しくなるにつれて、インセンティブ給(技能給、知識給、業績考課給)の導入やエンプロイアビリティー(企業内教育の実施と社員の教育訓練の受け入)といった考え方が普及し、社員にも経営のリスクとリターンを分担・共有することが求められるようになったのです。
 また、年俸制やストックオプションでよく知られているエグゼンプト層(時間外手当の除外)の報酬は、与えられた仕事の成果と実績が基本であり、いわば成果主義の典型といえます。しかし彼らは、自分の短期的成果だけに関心を示し、そのため組織業績の低下につながりました。この点の改善に向けて打ち出されたのが、コンピテンシーやエンプロイアビリティーです。
 企業は個々の社員の能力開発を重視し、結果重視の賃金制度からプロセス重視の賃金制度に改めました。ホワイトカラーへのこうした施策の導入は、職務と成果中心主義からの脱皮、フレキシブルな人事をねらったものとみなされます。
 以上みてきたように成果主義(人的資源管理)の先進国といわれる米国は、フレキシビリティ(柔軟性)を確保するために日本企業の経営に学び、これまでの「仕事基準」の人事労務を「人基準」に変えようとしたのです。他方、日本企業では「人基準」の人事労務を「仕事基準」に変えることがフレキシビリティを確保することになるとされ、そのモデルを米国企業に求めました。しかし日米ともに新しい人事労務、つまり成果主義導入をめぐるトラブルは後を絶たず、むしろ混乱しているといえます。

 

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