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MCOが設計する成果主義の人事制度
成果主義人事の必要性(その背景)成果主義人事と人事考課
目次
成果主義人事の必要性(その背景)
成果主義人事と人事考課
成果主義人事と職場マネジメント
戦略を実行し実現する成果主義人事制度Q&A
 成果主義人事を失敗しないためには、まず、「なぜ成果主義なのか」を浮き彫りにすることが大切です。なぜなら人事制度の成否は、明確な人事理念と社内全員の意識がどうあるかが鍵を握るからです。制度は理念の表現であり、社員間の競争意識を煽るだけの「信賞必罰(結果主義)」の成果主義が有効でないことは、さまざまな批判を受けているという事実が証明しています。
なぜ今、成果主義人事が必要とされているのか、その背景をMCO(マネジメント・コンサルタント・オフィス)は以下のように考えています。
1. 職場メンバー全員で成果をあげる
 今日のように企業を取り巻く内外環境が厳しく、なおかつ変化のスピードが速い時代においては、過去の経験測だけでは変化に対応できるものではありません。また、経験を最も積み上げている、管理者個人の判断だけでは顧客の要望に応えられる決定を下しにくくなってきています。
 そこで、“職場の全員が知恵を出し合う”参加・参画による職場運営が求められてきています。全員参加型の職場運営というからには、従来の上・下の関係から職場の仲間になっていなければなりませんし、各人が計画の作成に関与していなければなりません。つまり、これまでのように権威をカサに着たり、頭ごなしにハッパをかけるといった、上司が一方的に<指示・命令し、指示・命令した通りに行動するよう統制し、指示した通りやったかどうかを評価する>といった管理スタイルでは、部下は思うようには動いてくれません。
 職場のメンバーが仲間になるということは、,修譴召譴量魍笋鳳じて仕事を分担し合い、仕事を遂行することにおいて対等(上司の命令ではなく、自己の役割遂行)であるということです。また、△修譴召譴量魍篆觜圓砲いては、自主性が尊重され、創造性を発揮する場(強要や統制の排除)が与えられていることを意味します。つまり、役割に応じて仕事が分与され、自らが目標を設定する―という『納得と合意=相互信頼関係』を根底にした職場運営の確立が大きな決め手となります。
2. 「情報の同時共有」でコミュニケーション・ギャップを解消する
 職場メンバーの“納得と合意”をとりつけるには、企業をとりまく状況や職場のおかれている立場、その仕事の必要性や重要性、成果の意義と意味、将来の見通しなどについて、その都度知らせておく必要があります。情報が与えられていないと、メンバーはその仕事をなぜやらなければならないのかも分からないし、自分に何が期待され、求められているのかもわかりません。
 情報は全員が等しく、しかも同時に共有することによって、互いのコミュニケーション・ギャップは解消され、葛藤や対立、セクショナリズムなどを回避することができます。“参加・参画”とは、情報の同時共有化を図ることであり、メンバーが共通した考えや意識を持って仕事をすることをねらったものです。
3. パートナーシップの行動観察で動機づけを図る
 納得と合意による職場運営とは、メンバー全員がパートナーシップで仕事をするということでもあります。全員を参加させ、納得と合意によって仕事や目標を決めれば、後は放任してよいというわけにもいきません。仕事上のことについて、細かく口出しすることはさしひかえなければなりませんが、各人が仕事をなし終えるまで、管理者は共同作業でという基本姿勢は持ち続けるべきです。
 つまり職場の管理者は、常に部下の職務遂行状況について観察し、分析し、記録し、部下が問題に直面している場合には、一緒に考え、手を貸すなりして解決にあたります。また仕事のやり方がまずいときには、正しい方法を指導します。
 とにかく、部下の仕事ぶりを管理するのではなく、支援するのです。この上司の“支援”が、メンバーにとってはまたとない動機づけとなり、目標達成の原動力になるのです。
4. 状況変化に対応できる柔軟な職場をつくる
 職場の状況によっては、これまでやってきた仕事も勇気をもって切り捨てたり、新しい仕事を創りあげなければならないも起こりえます。
 仕事の分与の仕方についても、これからはますます柔軟な対応に迫られるでしょう。というのも、今や高齢化とIT化が進み、定年も延長される世の中です。そうした労働力の構造変化は、新人にもベテラン社員がやるような仕事を、ケース・バイ・ケースに応じてやってもらわなければならない状況が生じてきます。そのような場合、新人社員にどう納得、合意させるか、まさに管理者のリーダーシップが問われることになります。
5. 各人の意思と適性に応じた育成と活用で人間尊重の人事へ
 わが国の労働慣行は、新卒者を定期的に採用し、一人ひとりをジックリと時間をかけて人材として育て上げ、その人材を特定の部門や仕事に固定せず、能力の高まりや適性に応じて幅広く柔軟に活用していく、人間基準の人事・賃金であるのが特徴です。しかし、それは必ずしも人間尊重の人事・賃金ではありませんでした。
 つまり、一人ひとりの意思や適性や能力特性にそって評価、育成、活用、そして処遇を行うというものではなかったのではないでしょうか。学歴とか性別とか勤続といった年功基準をベースとした差別的人材管理であったし、昇進も主として役職昇進のみに限られていました。しかし今後は、このような画一的な人材管理は通用しません。
 労働市場の変容や労働・生活における価値観の多様によって、年功・職階にこだわらない、真に一人ひとりを公正に評価し、その意思に応じて育成し、適性に応じて活用するといった人間尊重の成果主義の人事管理に転換していくことが求められています。
 他にもまだまだ成果主義人事に期待されるものはあると思いますが、以上の5項目は、そのうち特に期待度の高いものといえるでしょう。問題は、これらの期待に企業人事としてどう応えていくかです。それは単なる期待というよりも、むしろ経営課題と考えたほうが適切かもしれません。それを課題とするならば、それらに対応していくトータル人事制度を、ぜひとも現実の組織の中で確立していかなければなりません。
 MCOは、必要とされている背景をシッカリととらえることで、制度設計の3割は終わっていると考えています。ここにあげられている5項目を実現していくための具体策は、「職場を活性化する9プロセスマネジメント」を参考にしてください。
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