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職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
人材育成の基本的な考え方P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT
マネジメントとは、人材育成である
 経営組織は、複数の人々が集まった協働の仕組みです。そこでは、組織の目的を効果的、効率的に達成するためにマネジメントが必要であり、なかでも人材の育成と活用によって組織活動の相乗効果を高めることが求められています。つまり、人材の育成は、もともと不可欠なものであって、マネジメントの基本機能の1つであるといえます。(職場を活性化する「9プロセス・マネジメント」参照)
 また、管理者の役割の1つである部下管理は、適性や能力に応じた仕事を与え、意欲づけを行ないつつ目標達成に導くことにあります。そのために部下の能力開発を促すこともまた管理者の役割といえますが、その中で最も有効かつ効果的なOJTを推し進めることが望まれます。
 さらに厳しい経営環境や急激な変化の時代に入り、成果主義が浸透していく中で社員が個別に評価・処遇されるようになると、個々人の能力と意思と適性に応じた能力開発の要請が、企業側からも社員側からも高まってくることは当然です。教育訓練のニーズはますます多様化の様相を呈し、複合化の度合を強めています。OJTに代表される職場教育が人材育成の責任単位であるという考え方が強調されるのも、こうした時代背景と無関係ではありません。人材を育て、職場の活力を高めることが、組織の環境適合戦略の最も基本的な戦略課題であり、9プロセス・マネジメントはその実践であるといえます。 
 職場管理者は、職場における人材育成の責任者であることを主体的に受け止め、OJT、集合研修(offJT)、自己啓発(SD)についてそれぞれの特徴を正しく理解しておくことが大切です。
< 人材育成の基本フレーム >
 
S D
(自己啓発)
OFFJ
(集合教育)
 
OJT(On the Job Training)
(職場内教育)
 
 
相 互 啓 発
 
 
いま求められているOJT
 OJTについては明確な定義はありませんが、一般的には「仕事が人を育てる」「管理活動のすべてがOJTである」「マン・ツー・マンの直接指導」といった解釈が大体のようです。また、OJTは管理者が部下に行なう、目標の設定、仕事の割当て、権限の委譲、動機づけ、評価といった管理活動も、管理者に育成的な意図がある無しにかかわらず、結果として育成活動に極めて密接なかかわりをもっています。
 したがって、OJTを上記のような「仕事が人を育てる」「管理活動のすべてがOJTである」というような広い視点、部下の分からないこと・できないことを「マン・ツー・マンの直接指導」で教えるという、単に知識や技能の訓練だけの狭い視点でとらえては、『いま、求められているOJT』とはいえません。
 いま、求められているOJTの基本的考え方
   
OJTとは、 上司や先輩が部下や後輩に対して、仕事を通じて、仕事に必要な知識・技能・態度を、意図的・計画的・継続的に指導育成する全ての活動である。  
 
 教育、育成というとどうしても教える、学ぶ、身につけるなどをイメージしがちで、現実的な日常活動とは乖離して考えがちです。しかし、9プロセス・マネジメントでOJTに求めているものは、単に「知っている」や、「できる」ではなく、「やり遂げる」実践的な問題解決能力です。
 「経営組織は問題の集合体」といわれます。その意味からすれば、職場マネジメントや部下の職務遂行は、全てが問題解決活動であると言うことができます。職場管理者に求められている部下育成とはまさに、この問題解決型の実践能力を育てることにあるのです。
「9プロセス・マネジメントで求めている部下の行動とは」






問題を主体的に受け止められる当事者意識
常に前向きにチャレンジする目標志向
事実に基づいた冷静な状況判断
創造的で状況にマッチした適切な決断
迅速でダイナミックな実践
結果の反省と新たな挑戦
このような実践的な能力は、職務遂行過程の中で育成を図らなければならないものであり、それは同時に業績向上に役立つ、真のOJTといえます。
9プロセスマネジメントの概要については、小冊子(無料)をご覧下さい。
能力と行動の関係の理解
 例えば、予定通り目標を達成した部下は「能力がある」と評価されますが、失敗やミスを起こした部下は「能力がない」と言われる場合と、「能力がありながら」と言われる場合とがあります。"能力"とは、一体どのような意味をもっているのでしょうか。

 部下が起こす行動は「知識」「技能」「態度」の3つの能力が総合された結果として現れます。もし、部下が期待通りの行動を取らなかったとすれば、いずれかの能力に原因があるということができ、どこに問題があったのかを正しく見極めなくてはなりません。
◆◆◆ 行動を支える3つの能力 ◆◆◆

知  識
(分かる)

◆ 業務上の知識、問題解決場面で必要な知識
◆ 理論的、体系的な理解
◆ 仕事の意味や進め方が「分かる」こと 
技  能
(できる)
◆ 実務的な技能、問題解決に役立つノウハウや知恵
◆ 身についている思考のパターン  
◆ 作業や仕事を手順通りに「できる」こと 
態  度
(ヤル気になる)
◆ 意欲や意思、ものの見方・考え方、価値観
◆ 情緒的、主観的な思い、気持ち
◆ 仕事に価値を認め「ヤル気になる」こと 
◆◆◆ 能力と行動のメカニズム ◆◆◆
 
 能力と行動のメカニズムを図式すると上図のように表すことができますが、"知識が不十分である"、"技能が不足している"、"態度に問題がある"、このいずれかにあてはまると、期待通りの行動にはなりません。
職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT

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2.多様化時代の人材育成・・・9プロセス・マネジメントと人材育成
3.変化の時代・・・・・・・・求められる示範教育のOJTからの脱皮
4.人材育成は会社の期待人材像の明確化からスタートする
5.OJT、成果主義時代でも現役バリバリ

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