社員分類制度設計/人事考課制度設計/賃金制度設計/その他人事諸制度設計/研修・講演講師
成果主義を実現する人事考課
成果主義を実現する人事考課 成果主義を実現する人事考課/お問合せ
  MCO マネジメント・コンサルタント・オフィス  
TOPコンサルティング各種研修考課者研修企画見積書公開活動コラムリンク集サイトマップ
MCOサイト内を検索
職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
日常の仕事の中でのOJT面接によるOJT
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT
 わが国の職場運営のあり方は、欧米の"仕事に人をはりつける"のとは違い"人に仕事をはりつける"のが特徴です。いずれがよいかについては、それぞれ一長一短があって簡単に結論はでませんが、日本の職場のもとでは、人に仕事をはりつけるわけですから、その人に対する仕事のはりつけ方や、その人自身の仕事のやり方いかんによっては、仕事の成果がかなり違ったものになってきます。一人ひとりの仕事に取り組む姿勢やものの考え方、気持ちのもちようが、仕事の結果を大きく左右したり、重大な影響を及ぼすことが考えられます。つまり日本の職場においては、一人ひとりの働きぶりによって、仕事の成果はどうにでもなるといった側面を、ことさら無視することができません。ここに上司の部下指導・人材育成の必要性が生じてくるのです。
 いずれにしても職場の管理者は、一人ひとりが心から納得し、自分の仕事として自発的に取組み、仕事をやり遂げてやろうとする気にさせなければならないのであって、それには管理者が仕事の割当や職務遂行過程でいかに関与させるかが大きな決め手となります。
 日常、管理者が行なっているマネジメント・サイクルの観点から部下育成をとらえると下図のようになります。
職場マネジメントと部下育成の関係
OJTは人材像の明確化が不可欠
 各企業には、社員それぞれに期待し要求する期待像、人材像があることについては先に述べましたが、企業が期待し要求する人材像は、具体的な仕事像(基本職務と職務遂行基準書)、能力像(職能要件基準書)として示すことができます。その仕事像や能力像は、職種や資格等級によって、当然違ったものになってきますが、これらが明確化されることによって、わが社の社員に要求される人材像を浮き彫りにすることができます。そして、この人材像が人事考課や人材育成、そしてそれらのすべてを総合した形での配置、昇進、昇格、昇給、賞与といった処遇のあり方、つまり人事制度の基本となるのです。とにかく、期待基準のないところに人事考課もなければ、人材育成もあり得ません。
人事考課に連動したOJTの方法(行動観察法)
 MCOの人事考課(分析評価)においては、考課者の主観をできるだけ排除し、部下の指導・育成に活用できるよう、考課要素ごとに「部下のどのような行動に着目して評価したらよいか」着眼点が設定されています。例えば営業職の考課要素の1つである販売促進について「取引先との信頼関係を高めることができたか」といっても、考課者によって、とり方はまちまちです。信頼関係といってもまるで具体性がないし、より深めるといってもどの程度なのかもはっきりしません。
 これが「取引先の業務に支障がないように、製品、数量、納期を受注書および生産状況を事前に確認した上で、納品することができたか」という具合に説明(着眼点)したものがあると、そう食い違った理解のされ方をすることはありません。また着眼点は考課者の主観を縮小できるだけでなく、「指定期日までに納品は可能か」「生産状況に問題点はないか」といったアドバイスをすることができます。
 こうした日常のアドバイスとその結果を簡単にメモ(行動観察メモ)しておくことで、クレームを発生させないような問題予防型の指導の仕方や、将来を考え、事前に問題解決を図っておく指導に結びつけていくことができます。部下指導にあたっては、目先の問題だけでなく、将来大きな障害にならないよう、将来を見据えた指導やアドバイスをしなければなりません。
 なお部下の指導・育成は、仕事のプラン・ドゥ・シーのすべての過程の中に機会があるので、仕事の場面(仕事を割り振るとき、仕事を企画・立案するとき、仕事が進行しているとき、結果を反省・報告するとき等)を想定し、OJTの内容・方法をあらかじめマニュアル化しておくことも、OJTを推進する上で極めて有効です。
自己評価とチャレンジ目標
 会社の期待人材像(考課基準)が提示され、それをベースに今期の職務基準をより明確にしていけば、どの点については「自分はまだ十分でないと思う」かとか、もうこの点については「考課基準を上回っていると思う」というように、自己評価も可能になります。
 そして、上司の人事考課と自己の評価とを突合せ、それを一つひとつ上司と部下とで確認を進めます。こうしたプロセスを経る中から、より有効な指導とか、相互の信頼関係とか、職務意識とか、能力意識がでてくることになります。部下の職務意識や能力意識が高まれば、考課基準をさらに本人が拡大し、より高度なところに目標を置き、それに向かって努力をしていくことになります。
 今後は、ただ考課基準に達していたかどうかというような狭い範囲の人事考課の概念は修正されていかなければなりません。自己のキャリアを広げていくことが「働きがい」でもあります。会社の期待基準より高いところに目標を置き、その目標に向かってどの程度達成したか、それを評価してもらいます。そういったチャレンジ目標という考え方を人事制度の中に導入していくことが望まれています(例えば、本人の意思や能力や適性による将来の進路選択制度など)。
 ただし、それがノルマ目標をあおるという形であることは望ましくないことはいうまでもありません。しかしこれからは本人のヤル気を引出す、前向きの、しかもダイナミックな人事制度を設計したいものです。
職場を活性化する『MCOの9プロセス・マネジメントと人材育成』
目次
人材育成の基本的な考え方
P・D・C・Aで行なう人材育成(OJT)
OJTニーズの把握と目標設定
日常の仕事の中でのOJT
面接によるOJT
職場活性化によるOJT
自己啓発によるOJT

MCOいちおし関連コラム(このテーマに関心がある人はこんなコラムも読んでいます)
1.人事考課と人材育成・・・・人材育成型の人事考課と面接制度
2.多様化時代の人材育成・・・9プロセス・マネジメントと人材育成
3.変化の時代・・・・・・・・求められる示範教育のOJTからの脱皮
4.人材育成は会社の期待人材像の明確化からスタートする
5.OJT、成果主義時代でも現役バリバリ
お問合せ
ページトップへ
MCO 有限会社マネジメント・コンサルタント・オフィス
〒232-0036 横浜市南区山谷72-1-710 Tel:045-334-7680(代表) Fax:045-334-7681