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 わが国の人事管理の趨勢は、従来からの年功人事が徐々に崩れ、成果主義人事へと脱皮しつつあることは周知のとおりです。年功重視の人事のもとでの人事考課は、「査定」すなわち“処遇に差をつけること”にその存在意義があり、それにそっての運用がなされてきました。
 しかし時代は大きく変わりました。市場のグローバル化、少子高齢化社会を迎え、各企業は、生産、販売の量的拡大が期待できない経営環境の中で、生き残りをかけた生存競争にまっこうから対峙せざるを得なくなってきています。そこで今、日本の人事は高度成長時代の集団主義を捨て、新たに一人ひとりを見つめ、一人ひとりを強くする個別主義(各人の意思や適正や能力に応じて仕事や目標を設定し、その結果を評価・フィードバックして、人材の育成に結びつけていく)の人事へと転換せざるを得なくなりつつあります。同時に、一律・平等主義の人事をやめ、メリハリのついた成果主義へと転換せざるを得ない状況の中にあります。
 個別主義・成果主義が人材の育成と活用、すなわち個々人の能力に磨きをかけ、職務遂行の場でそれを最大限に発揮させることをねらいとしているならば、人事考課(MCO方式)もそのねらいに適合させていかなければなりません。
 
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人事考課は職場マネジメント・システムそのもの
 職場マネジメントは、本来目標達成のためのプロセス(PLAN(計画)−DO(実施)−CHECK(評価)−ACTION(調整・改善))における管理者の思考や管理行動を表す概念です。管理者の業績は、『職場がどの程度の業績をあげたか』また『部下の能力や意欲がどの程度向上したか』によって、その良否を判定することができます。それゆえに、部下の職務行動を人事考課で評価することは、管理者の管理行動の良否を判定することにもなります。管理者として、部下のレベルアップにどのように取り組み、どのように進めていったかの情報システムが人事考課にほかなりません。






職場の業績があがらない原因が、自己の管理行動の悪さにあるにもかかわらず、
その責任を部下に転嫁し、部下の業績を悪く評価していませんか。
管理者のコミュニケーション能力や指導力不足が、職場不活性の原因にもかかわらず、部下の執務態度が良くないと評価していませんか。
部下の能力を見抜く力がなく、部下に能力を発揮する機会を与えないで、部下の能力がないと評価していませんか。

育成基準を明確にし、管理行動を変容する人事考課
 従来の年功主義におけるマネジメントと成果主義のマネジメントとでは、人事コンセプトそのものが本質的に違います。その違いが関係者(特に職場の管理者)に理解されないうちに、制度だけが一人歩きしてしまうと、成果はあがらず、従業員の不平・不満だけが大きくなり、ために修正を余儀なくされるケースが多く見られます。
 自ら考えて行動する―自律した個人を対象とする個別・成果主義人事においては、管理者が一方的に指示・命令し、指示・命令した通りに実行するように統制し、指示した通りにやったかどうかを査定するという従来の管理パターンでは、部下は思うように動いてはくれません。なぜなら、上司の指示通りに仕事を遂行しても、その結果が悪ければ部下の処遇に影響してくるからです。
 個別・成果主義人事では、部下の自主性は尊重され(仕事の割当や目標設定への参画)、部下が大いに創造工夫を発揮する場(職務遂行過程での情報提供と自己決定)が与えられ、統制を排し、なによりも部下を信頼(支援、援助あるいはコーチング)することをベースとした管理行動へと、管理者の頭を切り替えていかなければなりません。そのためには会社が期待し要求する仕事像(職務基準)、能力像(職能基準)を明確にすること、つまり人材育成の基準づくり(人事考課の評価基準)から着手しなければなりません。








PLAN(計画)=

Do (実施)=

CHECK(評価)=

ACTION(改善)=
仕事や目標が部下の育成に結びつくかどうかを部下と十分に話し合って決めなければなりません。
部下の仕事ぶりを観察、分析し、保有する能力を引き出すよう援助を行ったり、部下自らが意欲的に仕事に取り組むよう動機づけをはかります。
期待し要求する会社の基準を充たしたかどうかを基準に照らして絶対評価を行います。
評価結果をフィードバックすることを通して、次の新たな仕事や挑戦目標に結びつけていきます。
MCO方式―人事考課制度の考え方と特徴
 年功主義人事を改めて、個別・成果主義人事に移行していくとして、その際、最も問題となるのは「年功に変わる新しい処遇基準の確立」であり、もう1つは、「各人の意思や適正や能力に応じたキメの細かい人材育成や有効活用体制の整備強化」です。構造変革期の新しい経営環境の中では、学歴、性別、勤続といった属人的要素による昇進、昇給は崩壊せざるを得ないし、また画一的な人材の育成や活用も意味がなくなってくるからです。
 そこで、まずすぐに問題となるのは、人事考課でしょう。能力の絶対的な高さや特性をとらえるのではなく、「誰が一番で、二番は誰か」といった、相対的でしかも非公開の従来の人事考課では、個別・成果主義人事の展開には通用しないからです。
 MCO方式の人事考課は、以下の3つの特徴、とくに評価基準の明確化と考課制度の設計、
計画OJTの徹底および部下へのフィードバックのあり方等に重点を置いて、これからの人事考課について提案しています。

<MCO方式−人事考課の3つの特徴>





会社が期待し求める人材期待像を評価基準として明確にし、絶対評価の人事考課であること。(絶対考課の人事考課制度)
人事考課の結果は部下にフィードバックし、仕事の割当や目標の設定および仕事の改善やOJTに結びつけていけること。(育成と活用=業務改革を重視)
納得と合意によって仕事を遂行し、公開された運用基準で昇格、昇進、昇給、賞与などに反映させていけること。(人事考課と結果活用の切り離し)
 
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5.人事考課と人材育成をつなげるMCOの「職場マネジメント・システム」
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 本リーダー用マニュアルは、育成・活用型人事考課における考課者研修(訓練)のリーダー養成を目的として作成されています。考課者の評価能力の向上は勿論のこと、評価した結果を部下の育成・指導に活用し、職場の活性化にも著しい効果があります。
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