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| は人事制度を骨太にし、職場を活性化させます |
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| 公正な評価が当たり前に行われる人事考課にするために |
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と |
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から成り立っていますね。 |
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ただし、段階択一法の場合ですが。その他の評価技法を採用している企業ではこの限りではありません。 |
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| 管理者が部下を評価する人事考課において、評価基準が重要であることは経営者も管理者も社員も、あまねく知っています。人事考課に関して最も不満が高いのが評価基準のアイマイさといわれていますからね。でも、その評価基準どのように各社設計し設定されているかは、他社のみならず自社のことでも案外知らないものです。 |
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評価基準は、業績や能力を判断する基準であり、それがどの程度の精密さを持っているかは企業によって大きく異なっています。例えば、営業も事務も一括りにした一般職用の人事考課では、評価基準もかなり粗く設定されていることでしょう。それが事務職・営業職用などの区分で基準作りが行われていれば、かなり職務にそった基準がつくれます。さらにそこに1等級用、２等級用という縦の区分も加味されていればもっとキメの細かい基準といえます。（職掌別人事制度＝複線型人事制度の一つ）
これが評価基準ですが、現実の各社の人事考課表をみると、このような細かな人事考課表を整備されている企業は少ないようです。人事考課を設計する時、仕事を洗い出したり、職務をくくったりという手間を省いて、簡便に作ろうとすると“仕事”に密着したものはできません。
それでは評価の基準のみならず、評価項目それ自体が職場の実体と離れてしまいます。少しでも公正な評価をと望むのであれば、やはり「人事考課」に対する姿勢そのものが問われます。 |
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| 評価基準が曖昧であると |
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成果主義あるいは成果重視の企業では、成果をあげ、かつ目標をより高く設定し達成できるような社員を育成しなければならず、そのための能力開発を行わなければなりません。それを実現させる人事考課を設計するのであれば(人材育成型人事考課)、業績や保有能力がどの程度であるかを判断する根拠(尺度)が必要となります。これが評価基準です。尺度法の人事考課でみるとわかりますが、評価の基準が曖昧ですと主観性の強い評価結果となり、公正な人事情報は得られず、それは部下育成にも活用できません。つまり、社員の能力開発を行う目標が立てられないことになります。
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