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MCOの複線型人事制度設計の基礎講座
成果主義を成功させる複線型人事複線型人事TOP
目次
新時代の人事・賃金管理の基本的考え方とあり方
一人ひとりの意思と適正にそった人事制度
価値創造経営を目指す複線型人事
複線型人事と賃金制度
複線型人事と人事考課制度
成果主義の複線型人事のメリット・デメリット
複線型人事制度の留意点
成果主義を成功させる複線型人事
 「成果主義」という言葉にはどのようなイメージをお持ちでしょうか。成果主義人事も1つのシステムですから、メリットだけでデメリットは全くないというわけにはいきません。また、「これが成果主義人事システムだ」という決まった形もありません。大切なのは「成果主義人事に何を求めるか」であって、目的がハッキリしないままに単に他社もやるから我が社もと、"時代(流行)というバス"に乗り遅れるな式に導入した成果主人事の末路は、すでに明白です。
 MCOの成果主義は、「顧客の支持が得られるように、顧客の視点に立って現状のビジネス・プロセスを見直し改革していく」ことを最終の目的としています。そのためにはまず、新たな"商品コンセプト"と "事業システム" を再設計していくために『組織風土の転換(常識とタブーへの挑戦)』と『人事制度の整備(問題の本質を見抜く人材の育成と活用)』に取り組むことが不可欠です。
 成果主義のデメリットをできるだけ排除してメリットを最大限に活かしていくために、MCO方式の複線型人事制度をご提案いたします。
MCO提案レポート    成果主義の具体策(複線型人事制度)

MCO方式の 複線型人事制度Q&A解説

成果主義のデメリットを排除してメリットを最大限に活かす


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 最近,「複線型人事」という言葉を人事の分野で耳にすることが多くなってきました。企業での関心が高まり、導入する企業もかなり増えてきているようですが、実はその定義や基本的な考え方はあまり整理されておらず、中には学歴別男女差別の隠れ蓑としての「コース別人事」であったりすることもあるようです。一方で、複線型昇進制度とは何が違うのかという疑問も多くあります。
 そこで、MCOの複線型人事について、,泙紺嫐や内容を明らかにした上で、△覆爾海譴注目されているのかについてQ&Aで紹介します。



Q1:多様化時代における複線型人事制度

まず初歩的な質問かもしれませんが、複線型人事の「複線」の意味について説明して下さい。

<解 説>
 複線型人事における複線とは、多様なキャリア形成(仕事や能力を高め、広げ、深め続けていく)プログラムのことをいいます。
 企業の構造変革に伴い、求める人材は多様化してきています。また一方、社会が高度化していく中で、働く側の価値観も多様化してきています。そこで自主性を持った労働者と人材政策を持った経営を最適な形で結び付けていくために、多様なキャリア形成のプログラムを用意し、これに沿って各人に選択させ、自らの意思と適性と能力に応じて自己充足を進めていく、と同時に企業は求める人材を的確に評価、育成そして活用を進めていくということが求められています。

 
図1−1 複線型人事の意義
 
企業が
求める人材
の多様化
  人 材 群
(職群)

複線型人事

  労働者の
労働観の
多様化 
 
 
 複線型キャリア形成プログラムつまり複線型人事とは、“意思と適性に応じた複線型のキャリア形成プログラ”のことですが、原則として社会人養成の人材育成コース(将来進路の模索)と意思に応じた進路選択コース(総合職と一般職など)と適性・能力に応じた人材活用コース(管理職と専門職など)といった3つのものからなります。

複線型キャリア形成
プログラム
将来の進路を模索する人材育成コース「養成群」
意思に応じた進路選択コース「人材群」
適性・能力に応じた人材活用コース「職群」
       
 役割資格制度を導入し、役割給、育成型の人事考課に切り換えたうえで、職場マネジメント体制を整えていくことが、複線型人事を有効にする方策といえます。
 以上から明らかなように、複線型人事の意義はあくまでも人材の意思と適性と能力に応じた育成と活用にねらいがあります。決して学歴男女差別にあるのではありません。


Q2:複線型人事制度の性格と意義

複線型人事に際立って見られる傾向や、これまでの人事制度とはどのような点が異なってくるのでしょうか。


<解 説>
 複線型人事では、「ビジネスプロセスの改革」と「動機づけへのアプローチ」の2つを重視します。つまり、どうすれば職場が活性化するか、そのための仕組みが複線型人事ということになります。キーワードの1つは“個の活性化”であり、従来の集団管理から個別管理へシフトしていくことを意味しています。これは、賃金をいくらあげるかということではなく、要は自分の将来は自ら考え、行動する―自立した個人としていかに育成し支援していくかということです。
 日本的人事・賃金は、人間基準の人事・賃金と言われてきましたが、それは必ずしも人間尊重の人事・賃金制度ではありませんでした。つまり、一人ひとりのキャリア形成も会社主導で行なわれ、各人の意思や適性や能力にそって評価、育成、活用、そして処遇を行うというものではありませんでした。学歴とか性別とか勤続といった属
人的年功基準をベースとした身分差別的な人材管理であったし、昇進も主として役職昇進のみに限られていました。雇用の流動化が進むこれからの時代、このような画一的一律的な人材管理は通用しません。
 複線型人事におけるもう1つのキーワードは、“仕事の活性化”です。各職場で行なっている仕事が、顧客本位の最適なビジネスプロセスになっているか、仕事のプロセスを見直し、統廃合を行なっていくということです。
 欧米とは異なり、わが国では多くの場合、最初に人に着目し、その人に見合った仕事を選んで割り当てるという、人中心の考え方をとっているのが特徴です。この人が仕事に先行する考え方は、人のために仕事がつくられたり、組織がつくられるなどの現象を起こしやすく、その結果、連絡・調整の仕事が増えるという悪循環になって、人と仕事が自然増殖する傾向があります。そこで、各職場で行なっている仕事をもう一度点検し、事業戦略上導き出される「ビジネスプロセス」に照らして変革していく、言い換えればBPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)を実行していこうということです。
 以上の“個の活性化”と“仕事の活性化”へのアプローチのない複線型人事の場合は、複線型人事制度とは言い難いと判断できます。



Q3:複線型人事のポイントと制度設計

“ビジネスプロセスの改革(仕事の活性化)”と“個別管理(個の活性化)”が複線型人事のポイントであることは理解できましたが、制度としてどのようになるのか、もう少し具体的に教えてください。

<解 説>
まずビジネスプロセスの改革、つまり仕事の活性化は具体的には「役割等級制度」や「役割資格制度」(責任や権限の高まりや広がりや深まりに応じての処遇基準)を導入し、「役割給」(役割に応じて上下していく賃金制度)を中心に据えた賃金体系を整備し、それらを公正に運用するための「育成型人事考課」を確立するといったことが柱になります。


役割基準人事
(成果主義)
役割等級制度
役割給
育成型人事考課
       
 ところで、役割等級制度の「役割(責任と権限の割り振り)」という言葉は職能資格制度の「職能(職務遂行能力=発揮能力)」と同様に、無責任ないいとこ取りして、何が何やらわからなくなっているのがわが国の現状ですが、社員が会社に対して貢献するというのは、仕事を通して貢献するわけですから、結局は職務(仕事)が基軸となります。しかし役割等級制度が職務等級制度と異なる点は、職務等級の職務は職務編成の結果の職務であって、比較的に固定化しているのに対して、役割等級制度の職務は事業戦略を推進していく、いわばビジネスプロセスとしての職務であり、環境の変化に即応して常に変革・見直しを前提とした職務であるという、職務概念そのものに違いがあります。
 したがって、複線型人事に移行する場合、最も問題となるのは“役割とは何か”を明らかにすることです。それが、曖昧では役割の評価も育成も公正な処遇も安定したものにはなり得ません。役割期待像を全員で把握し明示することが、複線型人事の出発点となります。では一体、役割期待像はどのような形で全社員に明示されるのでしょうか。それは、次の3つの形で示されます。。

役割期待像

等級基準:職種共通の等級別期待役割像
職務基準:職種別等級別の期待職務像(基本職務)
職群基準:進路職群別の期待キャリア像

       
 これらの期待像を基準として、人事考課が行なわれ、これに向かってキャリア形成が行なわれ、これをベースとして処遇が行なわれます。


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成果主義の複線型人事のメリット・デメリット
複線型人事制度の留意点
成果主義を成功させる複線型人事

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社員のやる気を引出し顧客本位のビジネスプロセスに改革する
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