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MCOの複線型人事制度設計の基礎講座
複線型人事と人事考課制度複線型人事制度
目次
新時代の人事・賃金管理の基本的考え方とあり方
一人ひとりの意思と適正にそった人事制度
価値創造経営を目指す複線型人事
複線型人事と賃金制度
複線型人事と人事考課制度
成果主義の複線型人事のメリット・デメリット
複線型人事制度の留意点
成果主義を成功させる複線型人事
人材の育成と活用のための人事考課へ
 時代は大きく変わりました。各企業は、優勝劣敗の自由競争時代を迎えて、生存競争に真っ向から対峙せざるを得ない状況に遭遇しています。そうした中、企業にとって一人でも多くの、より優秀な人材を求める声が日増しに大きくなってくるのも当然です。
 それにはまず、いかに人を育てていくか、各人の持てる力をいかに有効に活用していくかの仕組みを経営システムとして確立していくことが先決になってきます。成果主義人事が一人ひとりを強くし、職務遂行の場でその力を最大限に発揮させることをねらいとしているならば、人事考課もそのねらいに適合させていかなければなりません。
 そこで人事考課は、これまでの査定評価(差をつけるための評価)から、会社が期待し要求するレベルに全員が到達するよう“差をなくす(レベルアップ)”ための人事考課にしていかなければなりません。人事考課も時代の変化とともに、変貌が求められていますが、優劣の議論ではなく、部下一人ひとりをみつめ、人材の育成と活用に役立つ人事考課にしていくためには、以下の要件整備をしていくことが求められます。
★会社が期待する人材像を明確にする
 人事考課の使命について考えてみましょう。それは、会社の経営ビジョンを社員に伝達しかつ全員が共有した上で、その実現に向けて何が重視されるのかを評価項目や評価基準であらわし、制度としたものです。
 人事考課における評価項目や評価基準は、職種や資格に応じて何をどこまでやって欲しいかを明示したものですから、それは会社の期待像(人材像)ということになり、担当職務に対する職務行動基準(仕事のやり方とその結果)、執務態度基準(仕事への取り組み姿勢)、職能基準(仕事に必要な能力の高さ)の3つの形で示されます。

★職務遂行場面における行動と結果を評価の対象とする
 評価の対象について。部下に抱いているイメージや職場での評判など管理者の主観(特に人物評価)で普通とか悪いという評価をせず、日常の職務遂行場面での行動やその結果を評価してくださいということです。あくまでも評価期間中に与えた仕事を部下がどのように遂行したのか、具体的かつ客観的な行動事実を把握し、評価基準に照らして評価(絶対評価)します。特に、結果業績である数値業績だけを評価すると、タナボタによるものか、それとも努力した結果なのか分からず、育成への活用はできませんし、説得力に欠けます。これでは人事考課に最も求められる公正さ、納得性、信頼性は崩れてしまいます。

★評価結果のフィードバックを行う
 次期への仕事の割当てや配置、育成に活用する人事考課とするためには、評価の結果を本人に公開(フィードバック)しなければなりません。
 人事考課の公開については、多分に誤解があるようで総合評価の「よかった、悪かった」を示すことではありません。例えば、「どんな場面での、こんな職務行動が、このように職場業績に貢献した」といったように、具体的な行動事実を本人に再確認(評価)することです。また、評価の確認だけでなく、本人の良いところをさらに伸ばし、業績に貢献してもらうために、どのような仕事を担当してもらいたいのか、その仕事の達成レベルや上司の援助の内容についても説明する必要があります。つまり、評価の結果を踏まえ、今後の育成計画(計画OJT)についても管理者としての考えをフィードバックしましょう。

★段階的な考課者訓練を実施する
 人間であるかぎり、誰でも評価をすることはできます。個々の主観に基づく対人評価なら日常行っています。これを人事考課の評価にも行うのであれば、管理職である考課者への訓練は必要ありません。しかし、共通の目的を持った組織の人事考課は、評価基準を用意し、その評価基準の意味を管理者が統一的に理解し、日常の職務行動を観察して、そのうえで評価基準に照らして評価することを大前提としていますから、それでは成り立ちません。そういった意味の考課者訓練の必要性は今更ここでは述べませんが、確認されたい方はこちら「考課者訓練」へ。
 賃金配分を前提とした人事考課では、これからの人材の育成・活用を目的にした成果主義人事には役に立ちませんから、新たに成果主義の人事考課制度を設計し、運用していかなければなりません。そのために、各職場の実情を最もよく理解している管理者の協力を得て評価基準書を作成し、同時に考課者訓練を段階的・継続的に実施しましょう。
人材育成につながる人事考課−焦点は評価基準
 成果主義は、社員のヤル気を引き出して目標を達成させ、業績向上に貢献してもらうことを目的としていますので、社員の適性や意思、能力に応じた能力開発は必要です。そのために会社は、経営ビジョンや目標、かつ期待する人材像を示し、目標達成に有機的に機能する人事制度を整備しなければなりません。
 会社の期待する人材像ないし目標像(評価基準)を明らかにし、それを基準として評価を行う。その評価結果を本人に公開し、今後の育成(計画OJT)に積極的に取り組みます。
人事管理には、活用、育成、評価、処遇の4つがありますが、これらは全て会社の期待像を中心にして、しかもトータル・システムとして連動していなければなりません。
 人材育成につながる人事考課とは、どのような人事考課でしょう。
 公正な評価、育成に役立つ評価は?というと「絶対評価です」。正しい答えは返ってくるのですが、実際に評価するとき、そのような人事考課制度になっているか、管理者が相対的な評価に流されていないか、明確に否といえる会社ばかりではありません。制度そのものの不備と管理者への訓練不足を抱えている企業もまだまだ多いと言わざるを得ません。人間である以上、評価が相対的な色彩を濃くするのは傾向としてあるのですが、“人材の育成と活用に役立つ人事考課”ということになれば、社員の特性をつかむことができる、評価の基準を設けて、それに照らして評価する絶対評価でなければなりません。
 
人事考課において何よりも必要なことは、評価基準を確立することです。
ここではそこに至る道筋を解説します。


考課集団
を設定
 これまでの人事考課は、仕事や職能の違いを考慮しないで「一般職」「監督職」「管理職」といった3種類の考課表で運用してきたのではないだろうか。これでは人材育成や適正配置(仕事の割当て含む)、昇格・昇進の決定に必要な社員の個人情報を収集することはできず、成果主義人事制度を機能させるための役割を果たすことはできません。担当職務や保有能力が類似している社員を一括した考課集団を設定し、かつ職種や資格ごとに会社の期待基準をあらわす評価基準を作成していくのです。


考課領域
の設定
 いまだ多くの会社の人事考課は、主に昇給・賞与、昇進・昇格を行う手段として、また社員間に賃金などの格差をつけるために活用されています。「賞与用考課」、「昇格・昇給用考課」といった活用目的別人事考課が実施されていませんか(これを目的別人事考課といいます)。それでは社員を点数化・序列化することに重点がおかれたり、格差づけが逆に温情的な寛大化評価が行われることにもなります。
 昇給・昇格考課、賞与考課は必要であり、決してそれが不必要だとか、悪いというのではありませんが、人事考課が賃金配分だけをねらいとするのでは問題です。処遇に格差をつけることも大切でしょうが、業務改善とか能力開発に役立てていくべきです。
 業績の良い部下と悪い部下は、何処に違いがあるのかを公正かつ客観的に捉え、業務改善や能力開発に結び付けていくには、仕事のやり方とその結果を評価する業績考課、仕事への取り組み姿勢を評価する執務態度考課、仕事に必要な能力の高さを評価する能力考課の3つの考課領域を設定する必要があります。
  業績=能力×執務態度±環境要因


絶対評価ができる
評価基準書
   社会が高度化していくこれからは、成果主義云々を言わずとも、保有する人材を育成していかなければ、高い業績はとうてい望めません。一人ひとりの職務遂行場面の行動を観察し、どこが良く、どこが悪かったかという人事考課、つまり絶対評価がどうしても必要です。はじめから分布制限を決めつけるような粗い人事考課では、きめ細かい社員の個別管理(成果主義の展開)はムリでしょう。
 人事考課は日常の職務遂行の行動と結果ですから、評価基準は、会社が社員に期待し要求する職務におきます。業績考課は与えた仕事(基本職務)をどのように遂行し、その結果はどうだったかであり、執務態度考課は仕事にどう取り組んでいたか、仕事への取り組み姿勢、能力考課は仕事に必要な能力をどの程度保有しているかです。人事管理の目的にそった人事情報を提供するために、絶対評価を可能ならしめる評価基準を設定し、社員を評価する基準としましょう。
 評価基準に関しては『MCOがつくる「評価基準書」の強み』を。


人事考課は
公開が原則
   人事考課の公開は今後強く求められてくるでしょう。ただ、公開といっても(イ)評価要素や評価基準などの制度の公開(ロ)修正や調整結果についての1次考課者へのフィードバック(ハ)本人に対するフィードバック、といった段階があり、各会社の状況に応じて段階を経つつ対処していくことになります。少なくとも、制度の公開はオープンにすべきでしょう。評価の項目や基準が見えないような状態では、不信感が湧き、なによりも、何を、どのように努力すれば、良い評価が得られるか社員にわからなければ自己啓発のしようもありません。人事考課の仕組みや評価基準は、社員に十分に説明し、確認されていることが絶対に必要です。
成果主義を実現する―MCOの複線型人事の設計・導入基礎講座
目次
新時代の人事・賃金管理の基本的考え方とあり方
一人ひとりの意思と適正にそった人事制度
価値創造経営を目指す複線型人事
複線型人事と賃金制度
複線型人事と人事考課制度
成果主義の複線型人事のメリット・デメリット
複線型人事制度の留意点
成果主義を成功させる複線型人事

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2.日本的経営と専門職制度と複線型人事(供
3.日本的経営と専門職制度と複線型人事(機
4.多様性を競争力にする人材の活用・・・ダイバシティ・マネジメント
5.「コース別人事」より「複線型人事」、成果主義人事を設計するコツ
6.社員区分の再編成から成果主義体制をつくろう
7.多様化時代の人材育成<9プロセス・マネジメントと人材育成>
社員のやる気を引出し顧客本位のビジネスプロセスに改革する
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