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MCOの複線型人事制度設計の基礎講座
複線型人事と賃金制度複線型人事制度
目次
新時代の人事・賃金管理の基本的考え方とあり方
一人ひとりの意思と適正にそった人事制度
価値創造経営を目指す複線型人事
複線型人事と賃金制度
複線型人事と人事考課制度
成果主義の複線型人事のメリット・デメリット
複線型人事制度の留意点
成果主義を成功させる複線型人事
評価だけじゃない。賃金制度にも“基準”は必要。
 賃金は、いわゆる総合給的に全部でいくらという支払い方ではなく、
 ○ 何 に−(業績や能力あるいは職務、役割、職責等)
 ○ どの位−(レベルに応じた金額等)
 という基準に基づいて支払わなければなりません。
 でも、その基準を示す賃金表がキチンと整備されている会社は少ないし、まして社員にオープンしているところとなると…寒々としたものです。
 自分たちの賃金がどう決められているのか、案外、曖昧模糊としているーというのが現状です。

 賃金制度にとって重要なことは、A氏、B氏にいくら支給するのかではなく、何を基準として賃金額が決定されるか、です。その理由は、賃金制度も人事管理の一部を構成している制度であって、決して独立した、その他の制度とは隔離されたものではないからです。
人事管理のテーマは、
1 社員の公平な処遇
2 優秀な人材の確保・定着
3 生産性向上を実現する人材の活用
 にありますが、
 第1の公平な処遇は、組織(会社)と社員(個人)を結びつける人事の基本といえるもで、「仕事や能力開発への機会均等」と、「公正な賃金決定」の2つから成り立っています。処遇の公平性は、社員にとっても経営側にとっても、冒頭でも触れましたが、第1の関心ごとのはず。
 第2の優秀な人材の確保・定着は、働くことそのものに生きがいを見出す、つまり働きがいが感じられるかということです。働きがいは、処遇上の位置づけとしての昇格や一定の責任・権限をともなった職務昇進・役職昇進によっても可能であり、必ずしも賃金面の優位性だけで労働意識が高められるとは限りません。“オレは必要とされている”と感じられたなら、何をおいてもガンバッてしまいませんか、どなたも。
 第3の生産性向上を実現する人材の活用は、人材の育成、適正配置、労働意欲の向上、さらに適正人件費、労使関係の安定化などをいいます。
 これらの人事管理上の命題は、相互に深いかかわりあいをもっていますから、ただ賃金だけをとらえ、その格差を拡大することに腐心しても妥当性は得られないし、社員の賃金に対するインセンティブを高める効果を期待することもできないでしょう。
 人事管理のテーマにそった賃金制度づくりをしましょう。成果主義賃金であっても。
 そして何に対して、どのように支払うのかを明確にしましょう。
成果主義賃金の設計、ポイントはここ!
 賃金というとどうしても数字にばかり目がいって、等級間の格差とか、1ランクごとの差の妥当性とかにエネルギーを使い果たしていませんか。年功主義からの脱却を狙う会社も、能力よりも仕事の成果を中心におこうという会社も、経営ビジョンや事業戦略を視野に入れつつ、賃金の設計に向き合いましょう。そして、慎重にかつ社員への愛情をもって。
MCOとっておきの、賃金制度設計にあたってのポイントです。
1.賃金表を整備し昇給制度を確立する   
 賃金で大切なことは、いくら上げるかではなく、いくらにするかに取り組むことです。労務構成が異なる中で、平均賃金をとらえて世間相場に賃金水準をあわせたところで意味はないからです。重要なのは、生計、仕事(役割)、職能、成果などの個別銘柄の賃金(これを個別賃金という)をいくらにし、どのように社会的水準とのバランスを確保し、企業内部でどのような公正な格差をつくりあげていくか、です。それには賃金表を整備し、これを基準にして昇給制度を確立していくことです。また、常態となりつつある、中途採用者・再雇用者の賃金の不当性も正しましょう。

2.本人給(生活保障の賃金部分)の見直し
 成果主義ということで、本人給、年齢給や勤続給を廃止する企業が増加していますが、“一定の生活が営める賃金”の保障がなくては必要かつ有能な人材を確保することはできませんし、社会的にみても公正な賃金とはいえません。本人給は年齢による生活費の高まりや勤続経験による習熟能力の伸びをうけるもので、この考え方は日本人の文化意識からみても、とてもフィットしています。根強い支持者は、経営陣にも社員にも健在です。
問題は、一定の生計費や習熟のピークを過ぎても、年齢や勤続によって上がり続ける点にあるのです。そこで、成果主義と本人給との折り合いをつけるための見直しが必要になっているのです。例えば、社内で最も昇進スピードの早い最年少管理職(概ね35歳から40歳程度)の年齢ポイントを過ぎてからの本人給を制限するなども良いでしょう。

3.多様な人材活用に見合う賃金
 企業が求める人材の多様化と社員の労働観の多様化時代に突入しました。自主性をもった社員と人事政策をもった経営を最適な形で結びつける必要性が出ています。これから会社が行うべきは、単一の管理職昇進のみでなく、専門職昇進などいくつかの複線型の昇進メニューを用意し、これにそって各人の意思と適性と能力に応じて選択させる、選定するという人事管理であり、計画的なジョブローテーションの推進です。多様化する人材の確保・育成のために、そして社員が納得できる賃金体系の構築が待たれています。

4.役割給の基本的な考え方
 日本的人事・賃金制度のデメリットである年功・職階制、画一的な一律管理、全員を終身雇用とするストック人材主義を修正するには、役割給の導入が適切です。役割給とは、一言でいえば役割(各人に与えられた責任と権限の割り振りで、その最小単位が職務になる)の高さによって賃金が決まり、その変化によって賃金が上下するものです。職能給には下がるという概念はありませんが、役割給は役割が下がれば賃金も下がるという可変的な賃金であり、役割資格等級と役割ランクが基準となりますから、その整備と確実な運用が絶対の条件です。
役割成果が公正に評価され、積極的に人材を育成し有効に活用されることが成果主義であり、決して結果の成果だけで賃金に差をつけることではありません。

5.賃金ビジョンある体系への指向
 年功的な昇給を制限し、役割・成果に応じた柔軟な賃金制度を導入し整備していくことの重要性、必要性は理解してもらったと思いますが、それと同時に賃金の機能である生活保障と労働の対価とがバランスをとっていなくてはいびつな賃金制度となってしまいます。また高齢化が進む中で、ただ勤続が長くなれば賃金も自動的に高くなるというのは総額人件費管理上において問題です。ストック人材主義から人材ミックス政策を進めていく上で、中途採用であるとか、高齢者であるということだけで低い賃金が適用されるというのも問題です。
これからの賃金体系は年齢段階に応じて、また生計費や技能習熟や役割の変化に応じて、例えば管理職層に役割のレベルとその成果による役割給の適用など、自社の賃金ビジョンをシッカリもって賃金制度を設計しましょう。
成果主義を実現する―MCOの複線型人事の設計・導入基礎講座
目次
新時代の人事・賃金管理の基本的考え方とあり方
一人ひとりの意思と適正にそった人事制度
価値創造経営を目指す複線型人事
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成果主義を成功させる複線型人事

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