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■9プロセス・マネジメント公開セミナー・レポート(供

       
2012年11月16日     先月のコラムでは、\源裟が向上しない組織(職場)は、P・D・C・Aのコントロール・サイクル(目標値に向かわせるように制御・統率する)だけでなく、人・モノ・金の経営資源を取り替えたり、経営計画・組織作り・命令と支援・調整・評価と統制のマネジメント・サイクルの内容そのものを変えて、体系的・継続的に変化(イノベーション)を作り出していくこと。<マネジメントの理論と技術>、∈とは違う新しい成果を生み出していくには、経営理念やビジョンに基づいて、自ら考えて行動する=自律型組織を作り上げ、継続的成長の基盤を構築すること。<Plan=職場の問題解決と目標設定>、リーダーシップとは、組織(職場)の使命を考え抜き、それをわかりやすく確立・伝達して達成させることであり、リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する人であること。<Do=NLP:コミュニケーションの2つの法則とOJT=動機づけのコツ>の3点について説明した。
 引き続き、た融考課は、社員の仕事ぶりを振り返り(分析し評価して行動の良し悪しについて考える)、そこから教訓や概括的な意味(なぜ成功しまたは失敗したのか)をつかむことに徹する(処遇等の活用を前提として評価をしない)こと。そのためには、何を評価するかが重要であり、それによって社員が注意を払うべきものが規定され、目標が目に見える具体的なものになってくること<Check=人事考課と部下育成>、セ纏の改善とは、職場の使命を実現するために、やめること(成果のあがらなくなった仕事を破棄する)、集中すること(優先させる仕事をはっきりさせる)、ゴールを明確にすること(最終到達点はなにか)の3つと、それを実行するための経営資源の配分をどうするかを決めていくことである。<Act=仕事の改善と割り当て> 今月のコラムは、「Check=評価による貢献の概念化」と「Act=挑戦による業務変革」の2つのプロセスについて紹介したい。

 なにを成果とするかを決めること(Plan)から人事考課はスタートする
 成果を上げるということは、現状とは違う結果を生み出すための取り組みであり、新しい結果を創り出そうとする意思である。当然、これまでとは違うやり方や考え方を取り入れていくことになるが、「現状を変えていこう」という強い意志がないと、いつのまにか従来のやり方に引き戻されてしまうことがある。そうならないためには、何をもって職場の成果とするのか、あげるべき成果を明らかにすると共に明確な職場方針を設定するなど、元の状態に戻らないための仕掛けが必要になる。
 まず、職場の成果について考えてみよう。コラムに訪問していただいた貴兄は「貴方の職場や貴方の成果とは、いったい何ですか」という問いにどう応えるだろうか。売上や利益を成果と捉えている企業や職場は多いが、売上や利益は成果といえるだろうか。あらゆる仕事は成果を上げるために存在するが、本来、成果は組織の外に存在するはずである。つまり、「顧客が喜ぶ良い変化」が成果である。職場の売上や利益が増えたからといって、企業が喜ぶことはあっても顧客が喜ぶことはない。顧客が喜ぶ良い変化を起こす(変革)ことで、顧客が増え、結果として売上や利益もあがるのである。顧客が喜ぶ良い変化が明確になっていなければ、成果を評価することも、何をどう進めていくか(方針)も決めることができないのである。(職場の成果を定義することから変革がスタートする)
 もう1つ。職場の方針はメンバーにとっては行動基準となるものであり、一つひとつの課業を遂行するためのアクション・プラン(行動計画)を立てるときのガイド・ラインとなり、遂行基準となる。したがって方針がなかったり、あってもそれが曖昧だったりすると、いくら仕事について突っ込んだ話し合いをしても、効果的に仕事が遂行されず、現状のままに終わってしまうことが起きる。9プロセス・マネジメントにおける方針の設定や行動計画の作成には、部下が参画し、全員で話し合い、納得と合意によって各人がそれを引き受けるという手順をふむが、この手順はまた、人事考課における目標設定の在り方でもある。

 職場力の強化と実施場面(Do)における上司支援のあり方
 成果主義を標榜する9プロセス・マネジメントのキーワードは、職場の再生、現場力の向上、職場活性化などであるが、これらに共通するのは組織力の向上である。組織力の向上といえば、「社員一人ひとりの能力をいかに高めるか」を考えがちであるが、問題はそう簡単ではない。一人ひとりの能力がどんなに高くても、能力が成果に結びつかなければ意味がないからである。能力主義から成果主義へシフトすることの真の狙いはここにある。
 組織力とは、「個々の社員の強みを最大限に活かすこと」である。それには管理者は、部下一人ひとりの強みを知らなければならない。また、成果主義における能力とは、できないことをできるようにする(能力主義)ことではなく、既に持っている強みを活かして成果に結びつけていく術(手段・方法・技能)のこと」をいう。したがって、社員の一人ひとりには挑戦的な仕事を与えることによって、結果として組織力は高まっていくのである。すでに上手くできている仕事をそのまま与えるのではない。これまでの経験や技能を基にして、新しい仕事に挑戦させるのである。新たな仕事に挑戦するのだから、失敗はつきものであるし、上司の強力な後押しはどうしても欠かせないものとなってくる。
 特に、職務遂行基準の設定段階で(目標設定面接)、部下と取り交わした約束があれば、その履行もしなければならない。そして何よりも大切なことは部下に対するO.J.Tである。職務遂行過程でより成果が高まるよう(成功した行動例から教訓をつかませ、今後の活動に役立たせる=省察による行動変容)、上司と部下が共に努力するのである。
これをやらないで、プレーイング・マネジャーとして自分の実務処理に没頭しているようでは、職場目標を達成することはできない。人事考課のねらいはまさにここにあり、部下を公正に評価する鍵は、人事考課の前段階である仕事の実施場面における上司の部下支援のあり方にかかっているといえる。

 仕事の改善と仕事の割り当て(挑戦による業務変容)
 9プロセス・マネジメントが、モノづくりの生産性を高めるためにシューハート氏とデミング氏が提唱したP・D・C・A=コントロール・サイクルと異なる点は、「Check=評価結果から何を学ぶべきか(貢献の概念化)」と「Act=得た学びを改善にどう反映するか(業務変容)」に対する考え方の違いにある。9プロセス・マネジメントでは「その仕事の目的は何か」「何を実現するのか」「なぜそれを行うのか」の3つを常に問いかける。
 つまり、現行の業務内容のムリ・ムダ・ムラを排除する「業務の簡素化」をベースに、(数職場間の機能関係の改善をはかる「ダブリ業務の排除」、¬鮨Π夢屬寮嫻ぁΩ限を洗い出し、権限の委譲や意思決定の迅速化を目指す「責任・権限の明確化と委譲」、さらには、c筏帖κ鷙霎度や社内文書、会議の効率化をはかる「情報体系の改善」、そして、ぃ錬禅ヾ錣慮果的導入とその活用をテーマとする「OA化の促進」などをあげることができる。
 これらのように、一口で仕事の効率化(改善)といっても、取り組むテーマは多面的である。全社的な問題もあれば、部や課に固有な問題もある。各部・課に共通する普遍的なものもあれば、所管部門が明らかなものもある。そこで、テーマによって最もふさわしく、実効性の高い取り組み方を選ぶ必要がある。それには、各部・課で自主的に取り組むもの。所管部門が中心になり、プロジェクトチームを編成して取り組むもの、それに全社的な展開を行うものの3つの取り組み方がある。v

 業務改善への具体的な取組み方
 ここでは、部門展開とプロジェクト展開による業務変革の技法について紹介しよう。
 まず部門展開であるが、部や課で日常発生する仕事の中には、すでにその機能を失っていたり、担当者の恣意によって、処理手順・方法が変えられたりしているものがある。また、担当者に対する仕事の与え方にしても、上司の部下に対する好みが反映されていて、せっかくの強み(経験や技能等)が十分に活かされていない例もよくある。
 このような役割・機能の見直しにあたっては、仝帖垢了纏が何のために行われているのか、その存在理由を徹底的に追求し、目的不明(或いは不要不急業務)なものは思い切って取りやめる必要があるし、⊇萢手順・方法については、より経済的・合理的な手順を検討すること、極力標準化をはかりマニュアル化すること、さらにC甘者ごとの仕事の配分については、仕事そのものの難易度区分(職種別課業一覧表)からみて、できるだけ同程度の仕事を配分する、いわゆる混合型配分などの措置を講ずる必要がある。
 部門展開における主要課題は、以上のように業務の簡素化である。業務の簡素化を視点として現状を見直し、改善に取り組むには、「課業配分表による分析」が有効である。
 次に、業務の見直し・変革に取り組むと、しばしば複数の部門またがる問題にぶつかることがある。複数の部や課の業務分担や機能関係にダブリや欠落が生じている例や、部や課の責任者の力関係から、機能の関係にひずみが出ている例がよくある。
 これらは、複数の部・課にまたがる問題で、組織の横の関係を見直そうというものなので、特定の部・課だけの取り組みでは、限定された効果しか期待できない。こうした複数組織にまたがる主要業務を対象に、その機能関係を分析し改善をはかる手法として、プロセス・マッピング(業務フローの見える化)が有効である。


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