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■9プロセス・マネジメント公開セミナーレポート(機

       
2012年10月16日     先週金曜日(10月12日)、小事務所主催の「9プロセス・マネジメント公開セミナー」が開催された。ホームページ上だけでの案内ということもあって、参加者は顔見知りの極少人数に留まった。とはいえ、休憩時間(喫煙と昼食)における講義の復習と予習は大いに盛り上がり、5時間の予定を1時間もオーバーし、会場を変えての懇親会でも話題が尽きることはなかった。
このセミナーのキーワードは「職場再生のための人材の育成と活用」。セミナーのコンセプトは"社員のエンゲージメント(個人と組織が一体になり、互いの成長に貢献しあう関係)"と"サーバンド・リーダーシップ(部下を支援することによって、組織の潜在的な力を発揮させる)"の2つである。Plan−Do―Check―Actionのマネジメント・サイクルに沿って、まず仝従の課題を浮き彫りにし、∈廼瓩離泪優献瓮鵐藩論を紹介しながら、今後の方向づけと具体的な管理技法を修得する―のがこの公開セミナーのねらいである。
今月のコラムでは、先に開催した「9プロセス・マネジメント公開セミナーの概要」について紹介してみたい。

 マネジメントの理論と技術(9プロセス・マネジメントの基本的考え方)
<よい組織とは>「高い業績を継続して維持することができる組織(定義)」であり、そのための条件は、ヽ杏環境の変化に対応できる組織であること、∪嫻ぢ寮が維持できる組織であること、G塾漏発ができる組織であること、の3つである。この条件を満たすための管理者の基本的役割(紙面の関係上、省略)と今後期待される管理行動(a:目標形成や問題形成を積極的に行う管理者、b:少数精鋭化を推進する管理者、c:職場を活性化していく管理者)は3つに集約される。
現状の<マネジメント・サイクル上の課題>は、_饉劼箴綮覆諒針が不明確(対応理論:組織の成功循環モデル)管理者のリーダーシップの欠如(対応理論:エンパワーメントリーダーシップ)C甘者の業務遂行のマンネリ化(対応理論:経験学習モデル)が挙げられ、これらがサイクルを分断(サイクルが回らない)する原因となっている。こうした課題を回避するには、近年のマネジメント理論(考え方)が大いに参考になる。(そもそも100年前の米国鉄道建設に起源があるといわれ、現在までに多くの修正理論が紹介されている)
<9プロセス・マネジメントの説明>に入る前に、日本語の「管理」という言葉には、英語でいう"マネジメント"と"コントロール"の両方を含む広い概念を持っていることと、それぞれの意味と違いを理解しておくことは重要である。特に、高度成長期における規格大量生産の成功体験を持つ日本企業においては、どうしてもコントロールに終始して、企業が成長するためのマネジメントの視点が欠落しがちである。今後どうしたらマネジメントを強化していくことができるか、それを考えていくことがイノベーションへと結びついてくる。その1つの解決策が、クレーム処理やトラブル・事故対応などの緊急かつ重要度の高い仕事に費やしている時間を極力減らし、会社理念の浸透や職場風土・人間関係の構築、あるいは各種基準や業務プロセスの見直し等に管理者の時間ウエイトを移していくことである。
<9プロセス・マネジメントの特徴>は、。弌Γ帖Γ叩Γ舛稜間サイクルだけでなく、各プロセスにサブ・サイクル(Do=行動観察とOJT、Che=人事考課・育成計画と自己評価・自己啓発、Act=改善と仕事の割当)が存在すること、■弌Γ帖Γ叩Γ舛離汽ぅルの道筋をたどる上で、前者が後者の基盤になること、F鷙狢侘的な4つの展開モードを1つの展開プロセスに組み込んで成立するが、対極(P:C、D:A)にあるものがサイクルの原動力になる(人事考課の問題の多くは目標設定に問題があり、業務改革が進まない原因は、部下の行動観察や支援不足に問題がある)、ことである。
<9プロセス・マネジメントの展開>にあたっては、まず、現状の職場の強みと弱みを分析しておく必要がある。その分析方法として、「職場の雰囲気分析」と「5類型による職場風土の分析」がある。よりよい職場風土づくりのためには、管理者自ら管理スタイルを変容すると同時に、風土からみた改善指標をつかみ、職場全員で改善していくことが大切になる。(組織の成功循環モデルの"人間関係の質の向上"に有効である)

 職場の問題解決と目標設定(Plan)
職場を<自ら考えて行動する=自律型組織>にするためには、論理的思考法による本質的な問題の発見は欠かせない。近年の組織のフラット化やプロフィット・センター化、チーム制の導入に共通するのは、職場での価値創造が競争力の源泉(職場力)になるということである。ここでの職場力とは、新たな知識創造や顧客価値創造、そして臨機応変な問題解決力を指している。また、チームとしてのまとまりや、納得と合意によるマネジメントスタイルへの変容を意味している。
では、<職場の自律化に向けた取組み>とは、いったい何か。それは、概ね5つのポイントにまとめることができる。_饉劼陵念やビジョンを繰り返し説明して、部下の目標や仕事に落とし込ませる。∋惻┐なくても仕事ができるように能力開発や意識づけのエンパワーメント(目標達成の方法は自主判断に委ね、問題の発見や能力開発は環境を整備する)を与える。小さな達成感(改革)を大切にして、各人に考えさせるよう工夫する。た場経営ができるリーダーとリーダーを育むフォロワーの両方を強化する。タ場共同体としての人のつながり(コミュニケーション)を大切にする―ことである。
職場目標を達成すためには、一人ひとりの<考える力を高める>必要がある。何が問題であるのか。どのように問題を捉え、その問題を筋道を立てて分析し、論理的に考えること(ロジカルシンキング)で、目標達成にぐっと近づくことができる。それには論理展開パターン(演繹法、帰納法、)やフレームワーク・ロジックツリー(MECE)、ピラミッドストラクチャー等の知識(問題解決のスキル)の修得が求められる(各説明は省略)。
また、実施(Do)に向けて<上司と部下間の期待認識のズレを修正する>ことも管理者にとっては大変重要な役割である。上下間のズレを正す方法に「役割期待交換法」がある。取り組むべき内容や優先順位を事前に確認しておくことで、部下は上司の期待に応えるように行動することになる。

 コミュニケーションの法則とOJTのコツ(Do)
日本企業の管理職の問題点は、"マネジャー"ではなく"プレイング・マネジャー"になってしまっていることである。管理職の多くは、マネジメント技術を持っているからマネジャーになったのではなく、日常のルーチン業務が優秀だからマネジャーになったのだ。したがって、何をどうマネジメントしてよいのか、実はあまり判ってはいない。プレイング・マネジャーの弱点として指摘されるのは、_饉劼陵念やビジョンを職場に浸透させることができない。その結果、部下は目的が分からないままに仕事をさせられ、手段であるはずの仕事が目的化している。業務上の異常(不具合)が発生しても、その処理は担当者まかせになっている。したがって、部下の意見を吸い上げ施策に活用したり、部下が活動しやすいように環境整備に尽力することもない。自らが実務処理に追われ、部下の育成や指導を計画的に行うことができない。その結果、部下を理解できずに、命令が頻繁に発せられ、職場は常に混乱状態あるいは逆に不活性な状態に陥っている。
リーダーの"あるべき姿"は時代とともに変わってくる。従来の「管理・命令」といった権限行使のリーダーシップから、「仲間として協働する」タイプのリーダーシップへと変化を遂げてきている。こうした流れの中で、近年では日本企業においても「部下に対する思いやりの気持ちや奉仕(支援)の行動を常に念頭におく<サーバンド・リーダーシップ(米国ロバート・グリーンリーフ博士)>」が浸透してきている。部下を支援することで信頼を得て、目指す方向へ導きやすくするのである。
サーバンド・リーダーシップは、「リーダーのために部下がいる」という発想を逆転させ、「部下を支えるためにリーダーは存在する」と考える。上司は部下の自主性を尊重し、部下の成功や成長を支援する行動を実践する。その結果、信頼関係が育まれ、コミュニケーションが円滑になる。職場全体が同じビジョンや目標を共有化できれば、上司が職場を牽引するのではなく、一人ひとりが自発的に職場を導いていくようになり、目標達成が実現できるというわけである。
サーバンド・リーダーには、何より部下を理解し、その可能性を引き出す能力が求められる。そのための具体的な技法として「要望マトリックスによる要望交換法」がある。率直な意見交換がはかれるだけでなく、自己認知の訓練にもなり、上下間の認識のズレの修正にも役立つ。(つづく)。

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    提供テーマ1: 『職場再生プログラム― 9プロセス・マネジメント』
    提供テーマ2: 『トータル成果主義―複線型人事制度の設計と運用』
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