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■職場の問題発見と解決力・・・探す問題と創る問題

       
2012年5月22日     2012年3月期決算発表がピークを迎えている。東日本大震災や円高で赤字に陥るなど厳しい内容が目立つが、2013年3月期は震災復興の本格化やアジアなどの新興国需要を織り込み、大幅な業績改善が見込まれている。だが現在は、未来を予想しがたい「不連続の時代」に突入している。オリジナリティーがなく、他社の真似をしているような企業が業績をV字回復できる時代ではない。それは、個人でも同じことである。上司の言われるままに、何も考えることなく仕事をしていては、まったく市場価値のない人物になってしまう時代である。
 職場の目標達成に向けて職場をリードし、成果を出すのは管理者の役割であり、経営者が管理職に強く望んでいるのは問題解決能力を高めることである。企業は解決すべき問題の集合体といわれていることから当然のことである。ところが近年、企業環境の変化(環境変化のスピード、少数精鋭化へのシフト等)によって、問題解決力(現場力)が低下しているという声をよく聞く。
 そこで、職場管理者は「問題」をどう捉え、どんな姿勢で取り組み、どんな進め方をしたらよいかについて考えてみたい。

 管理者の役割と職場の問題解決
 管理者や専門職の職務は、一般社員のように課業(目的を持った最小単位の仕事)ではなく役割で職務が編成されるから、その遂行期間は標準で3〜5年間単位となる。ここでいう役割とは責任と権限であって、<権限とは>職務遂行そのものであり、<責任とは>期待される成果を意味する。つまり、権限の行使である職務遂行は、いわば手段であって、管理者の役割のねらいは何といっても最終的な成果責任にある。したがって、現在の職位に期待される成果責任こそが、管理者の「本来的な役割」だと理解したい。
 このような管理者に対する期待像が「役割の遂行にある」という認識が、職場の問題解決の出発点である。ただここで注意をしたいのは、成果責任といっても、それは短期的でしかも最終成果(職場目標の達成)だけを指すのではなく、例えば品質改善、コスト削減、制度改革、新手法や技術の創案や開発、さらには職場風土の改革、職場の活性から部下育成といった中長期的な目標領域もその範疇に入るということである。常に数年先を見据えて職場マネジメントを展開し、新市場創造への取組みとか、内外関係者に喜ばれる業務遂行こそが本来の管理者の任務(役割)であるからである。
 ところが、「いざ何が職場の問題か?」ということになると、お互いに分かっているようで案外曖昧になっているのではないか。目先の業務が円滑に処理されていればいるほど、「うちの職場には問題が無い」などと思いがちである。このことは問題解決の考え方に影響するのではっきりさせてかかる必要がある。

 職場の問題定義と種類
 職場の問題について定義すると、「各種の基準やルール、あるべき状態、目標、計画、期待、予想されること等と現状との差(ギャップ)」である。この定義に基づいて職場の問題を区分すると、‘常発生する問題と、探し・創る問題とに分けることができる。前者の<日常発生する問題>とは、機械トラブルとか人為的なミスなどで、実際に手際よく、迅速に解決しなければならないものである。しかし、往々にしてその解決は原状回復に終わりやすい。つまり、その後始末をして「これで解決した」と片付けるのである。原状回復に終わらせないためには、その原因を究明して同じミスが再発しないような方法をとることである。また、日常発生する問題の中には、部下から提案された問題や上司または他部門など外部から持ち込まれた問題なども含まれる。
 一方、後者の<探し・創る問題>とは、例えば職場の雰囲気がなんとなくおかしい、活気がないなど、その原因を探したり、現状分析などして求める問題である。この中には、職場目標を達成するにはどんな問題があるかを考えることも探す問題である。また、創る問題とは現状を白紙にして、どうすれば効率化ができるか、改善できるかを考えることや、将来に予想されることとか、ある情報等によって考えるという問題である。例えば、「他の店舗や地域と比べて、なぜA商品の売上が伸びないのか」を現状にとらわれないで、これこれの状態にしなければならないと考えることによって、問題の核心に迫るいわば<革新する問題>である。探し・創る問題は、目標志向の問題であるから、肝心なことは進んで求めるという姿勢が大切である。
 現在は、不連続でしかも大変革の時代である。職場の管理者は問題や原因を他に転嫁したり、問題を否定したり、失敗を恐れたり、反対や抵抗にあってもあきらめることなく、常に革新とか現状打破を考えなければならない。

 問題解決の3原則
 現場力の低下が指摘されている現在の日本企業に最も欠けているのは、前例のない問題に直面したとき、それを解決していく力である。具体的には、問題を論理的に分解して問題点を発見し(ロジカル・シンキング)、ある仮説に基づいて検証を繰り返して、的を射た解決策を策定・実行していくことである。具体的な問題解決の進め方の前に、まず問題解決の3原則について紹介してみたい。
 問題解決に取り組む場合の3原則の第1は、「失敗を活かして、あきらめない」ということである。特に、前例のない問題へ挑戦すれば、失敗は付き物である。ここは失敗は検証として捉え、失敗を逆に活かすことである。ジョルジュ・クレマンソー(フランスの政治家、ジャーナリスト)は「人間の生涯は失敗によって興味を増す。失敗したということは、その人間が能力以上のことを試みたことを意味するからである」といっている。また、問題を前にして「しょうがない」といってあきらめないことである。「すべての問題には必ず解決策がある」と考え、強い信念をもって「必ず今より良くなる」と信じて行動することである。そのためには、どのように周りを納得し、どう協力を得るかを真剣に考えることである。挑戦しないことには、問題は絶対に解決しないのである。
 第2の原則は、「進んで問題を求め、当事者意識をもつ」ことである。もし上司から「ベトナムに工場を建設してくれ」といわれたら、私ならどうするか。社長から「事業部の売上を10%伸ばすための販売戦略を考えてくれ」といわれたら、どんな対策をとるか。常に「自分なら、どうするか」を考えて、問題点を分析して、解決策を提案するような訓練を日常から習慣づけることである。多忙を理由に、日常発生する問題の原状回復にとどまれば、競争企業に差をつけられ、会社は衰退を免れないことを認識し、当事者意識を持つことが大切である。
 第3の原則は、「現象(事象)と問題と問題点を混同しない」ことである。わが国では、問題という言葉も問題点という言葉も曖昧に使われている。管理者研修でのケーススタディーで「このケースの問題は何か」と質問しているのに、問題点をあげてくる場合が多い。また、「ある問題を発生させている要因」が問題点であるが、1つひとつの現象を問題点とすり替えて発表することも多い。つまり、問題も問題点もその結果の現象も区別していないために議論が混乱するのである。実際の職場でも「売上が落ちて、新製品を投入しても一向に売上が回復しない」ということがある。この場合、新製品が顧客のニーズに合っていないのか、それとも顧客をリストアップするスキルがないのか、あるいは顧客を説得するスキルがないのか、何が問題点なのかによって、解決策は全く違った内容になってくる。
 以上が問題解決の3原則であるが、いかなる問題でも常にこの3原則を念頭に置いて進めていくことが大切である。

 職場問題解決の手順(進め方)
 職場の問題解決の過程は一定の論理的ステップがある。その一般的なステップは以下の通りである。
ステップ1:問題の発見と形成 ‐霾鷦集による問題の発見と確認
¬簑蠅慮彊分析と問題の定義(問題構造=論理の明確化
<ポイント>ステップ1では、「問題は何か」と「原因は何か」の2つを明らかにする。そのために「もし、問題が○○なら、原因は××でないのか?」という仮説を立て、データを集めて仮説を検証していくことになる。この場合の仮説は「二律背反(AでなければBである)」が有効である。
ステップ2:意思決定と行動計画 B綢悵討涼戯(自由にアイデアを出す)
ぢ綢悵討良床繊焚魴荳の仮説を立て代替案を評価する)
ヂ綢悵討料択(解決策の仮説を検証して代替案を選択する)
行動計画の立案(解決策の行動スケジュールを作成する)
<ポイント>ステップ2では、「問題をどう解決するか」その対策を決めていくことになる。特に重要なのはアイデアを出すことであり、直感力と想像力が決め手となる。競争企業が選択できないような改善の方向軸を抽出していくためには、事実に基づいて「それはなぜなんだ?」と問題点が見つかるまで質問を何度も繰り返し行うことである。
ステップ3:施策の実施
Р魴荳の実施

┝損楫覯未良床
(結果と論理を明確にして、キーパーソンを説得する)
(結果を測定し、必要に応じて修正する)
<ポイント>ステップ3は、解決策の実行段階である。ここでは人をどう説得し、どう動かすか、人の使い方が重要になってくる。
 以上が、問題解決の全プロセスであり、前例のない問題も解決されるのである。難しく感じられるかもしれないが、決して特別なことではなく、訓練すれば必ず身につく方法である。

 東日本の震災復興はこれからが本番である。1日も早く被災者の生活環境を取り戻すと同時に、今期の企業業績のV字回復の実現と自分の未来は自ら切り開き、世界で活躍できるキャリアを身につけるために、是非、職場の問題解決に挑戦することをお勧めする。


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