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■多様化する職場のコミュニケーション・・・・重要な『伝える力』と『聴く力』

       
2011年9月29日    前月コラムでは、多様性を競争力にする人材の活用―ダイバシティ・マネジメントについて紹介した。そして、職場内に混在する多様な価値観やスキルなどを積極的に活用し、競争優位の源泉として構築していくためには、コミュニケーション力をいかに強化していくかが重要であることを指摘した。しかし、「日常活動の約60%がコミュニケーション活動に費やされている」といわれるように、この問題は口で言うほど簡単ではない。
 組織はゞζ洩榲、協働意思、コミュニケーションの3つの条件が同時に満たされて成立(組織成立の必要・十分条件)するといわれるが、コミュニケーションが上、横、下の各関係において、正しく十分に行なわれて、初めて組織は周囲の諸条件に適応でき、効率的な活動が可能になる。それ故、職場課題のテーマによく挙げられるが、「コミュニケーションとはどんなものか」管理者であってもよく理解している人は少ない。
 そこで、職場が目標を達成するために、職場メンバーを共通の目標に向かって統一し、調整することを目的として、意識的に行なう管理的コミュニケーションについて考えてみたい。

 上司から部下へのコミュニケーション
 上司から部下に流れるコミュニケーションには、業務遂行上不可欠な「指示・命令」と、業務に対して間接的な役割を果たす「情報提供」とがある。前者の指示・命令は職場目標達成のために、協働の意思(意欲)および集団の行動を律する意味で、不可欠なものである。他方、情報提供は職場の動きや周囲の仕事の進捗状況を知らせたり、OJTによって部下の知識や技能を増進するもので、モラールの向上やチーム・ワークの強化を目的とするものである。
 指示・命令は、上司が職場の目標や計画を実施するため、自分の意思や考えを部下に伝達する行為であるが、部下は指示・命令によって何をどうすべきかを知るだけではない。これによって、「上司は自分をどう評価し、見ているのか」を判断するのである。したがって、部下のヤル気やヤリ甲斐を高めるためには、あまり細目まで決めず、できるだけ部下に自由裁量の余地を与えるようにする。本人の意見や創意工夫を面接により引き出し、命令が権限による強制としてではなく、部下の意思となったときには、意欲の高まりが期待できるのである。
 もう一方の情報提供は、「業務遂行上の判断、意思決定の手がかりや参考となる事実や進行状況の確認などに関する知らせ」ということである。職場の目標達成のために各人が分担している仕事の確信や意味づけ、あるいはチームの一員として貢献し戦力となっているという確信を与えることである。そのために管理者は日常の接触の場や朝礼、職場会議において、職場全体に関連する環境、条件、現状の状態や変化をできるだけ早く正確に伝達する。また、外部からの賞賛や批判も全員に伝え、ともに喜び、ともに対策を考えるのである。そうすることで、チーム・ワークが強化され、職場が活性するのである。

 部下から上司へのコミュニケーション
 部下から上司へのコミュニケーションは、上司から部下への場合と比較して、いろいろな困難を含んでいる。それは権限の流れに逆行することと、階層的な立場の相違による面とがあるからである。このため管理者は、部下から上司へのコミュニケーションが自由に行なわれるように職場の風土作りに努めることが大切である。その内容は、部下が上司に行なう「報告」や「意見具申」が中心であり、このほかに意識調査、自己申告制度、面接制度等が挙げられる。
 報告は指示・命令に対応するもので、管理者は部下に対して報告させる義務を負っている。指示・命令によって自分の意図を伝え、その実施を部下に任せたのであるから、「それがどうなったか」報告を求めるのは上司の責任でもある。部下からの報告によって管理者は実態を把握し、これに基づいて今後の目標、計画や部下に対して期待する行動を設定することになる。また部下は、管理者が「何を知りたがっているのか」を考え、タイミングよく、事実をありのままに、簡潔に分かり易く報告する。こうした部下からの報告を聞く際、管理者はコミュニケーション・スキルである積極的傾聴法を修得しておく必要がある。
 また、意見具申とは、部下が自分のアイデア、考えとか改善案、解決策を上司に申し出ることである。部下の意見具申は上司にとって効率的、建設的な判断や意思決定をするための手がかりやヒントが得られるというメリットがある。部下の意見具申を促すためには、日常から上司と部下との間に自由闊達な話し合いの習慣を持ち、部下が積極的、自発的に具申してくるよう働きかけることが大切である。管理者は間違っても意見具申を自分に対する批判などと捉えてはならない。意見具申の内容について、その効果や実現性を検討して必ず処置の内容を伝えることが大切である。曖昧の処置や放置などは、部下の不信感を招くことになる。

 関連部署(横)とのコミュニケーション
 組織の規模が大きくなるのに伴って、管理者の仕事も専門化し職場以外の知識や情報に関する意識が希薄になり易い。しかし、組織の全体目標を達成するためには、それぞれの組織の調和と統一が必要であり、組織間のコミュニケーションを疎かにすることはできない。そこで、管理者に対しては、自ら進んで関連する部署に積極的に情報を提供し、また情報が入手できるように、日頃から連携・応援体制を緊密にすることが期待されている。
 関連部署との連携や応援体制の強化については、ヾ慙∪茲了纏の内容やその重要性を十分に理解することだ。そのためには日頃から接触し、相互に理解と信頼を高め合うことが大切である。∩澗虜播の視点を基盤として、相手の立場を考えて気持ちよく連絡、応援をすること。あらかじめ確認されている情報以外であっても、必要と思われる情報は積極的にしかも漏れ提供することだ。
 多くのシステムや組織の業務は、部分的機能と集合体としての全体的機能の両方を併せ持っている。市場規模が拡大し、ビジネスチャンスが次から次へと生まれる状況では、組織の意思決定や機動力を優先する部分最適の戦略も考えられるが、この戦略には類似重複業務(組織)の発生というマイナス面がある。近年は、組織全体の最適(主に生産性や利益の最大化の活動)を重視し、部分最適を戒める傾向にある。理想は部分と全体の両方が最適化される状況を作り出すことであるが、それは部分と部分が協力関係を保って、全体として環境変化に適合できる状況を実現することでもある。

 コミュニケーション力は「伝える力」と「聴く力」
 いうまでもなく、企業組織の中でコミュニケーションが円滑に行なわれるかどうかは、仕事の進行に重大な影響を及ぼす。インターネットが普及し、携帯電話も誰もが持つようになり、最近ではiPhoneやiPadで情報のやりとりを行なう人々も珍しくなくなった。しかしその一方、職場の仲間とのコミュニケーションに深刻に悩む人も多くなった。「職場の仲間との距離感をどうとったらよいのか」「自分の気持ちをどこまで話してよいのか」そこがわからない。
 こうした状態に加えて、世の中の流れはコミュニケーション力が不可欠な時代に急速に変化している。08年9月のリーマンショックを境に、職場は外国人や女性、非正社員、中途入社、再雇用高齢者が増加し、年を重ねるごとに主戦力になりつつある。まさに、本格的な多様性社会の到来である。
 職場管理者にとって、多様性社会で重要なことは何か。それは、自分の考えをしっかり「言葉にして伝えること」であり、相手の考えに対して「耳を傾けて聴くこと」である。「違う」ことが出発点だから、具体的に「伝えること」「聴くこと」から始めないと、職場が成り立たない。自分のやりたいこと、考えていることを、相手がわかるように伝えることだ。その上で、相手の意見をじっくり聞かなくてはいけない。多様性社会においてはそれがうまくやっていくため必要なスキルである。
 そこで、職場のコミュニケーションについて前述したが、どんなところに、どんな問題があるのか考えてみることが必要だ。つまり、‐綮覆ら部下へのコミュニケーション(命令や情報の提供)の中に問題があるのか。それとも部下から上司への報告や意見具申の中に問題があるのか。さらに、4慙部門とのコミュニケーションに問題があるのか。などを、職場の中で突っ込んで話し合い、考えることが必要である。管理職は問題ないと思っていても、部下との間にズレが生じていることが少なくない。紙面の関係でコミュニケーションの阻害要因に触れなかったが、どうしたら阻害要因を取り除くことができるかを考えてほしい。
 すでに「多様性職場」になっている企業も多いはずである。ところが、職場の意識や具体的なコミュニケーションは、まだ多様性を前提にしたものになっていないケースのほうが、実は多いのではないだろうか。


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