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■人事考課と人材育成・・・・人材育成型の人事考課と面接制度

       
2011年6月13日    人事考課の実施は、”下の現有能力の把握 → ∋纏の割当 → 4待する仕事の成果・態度・能力の設定 → O.J.Tの実施 → ス猷欖間の人事考課 → 人事考課結果のフィードバックを経て行なわれる。決して考課表への記入だけが人事考課ではない。
 そして、この各段階を効果的に行なうためには、部下の納得が必要である。部下の納得を得るためには、各段階において部下とよく話し合い、上司(考課者)の意図をよく理解してもらうとともに、部下の要望や希望などをよく知り、上司と部下が互いに納得した結論を得ることが必要である。そこに「面接」の必要性が生じてくる。人事考課が「話し合いに始まり、話し合いで終わる」といわれる所以でもある。したがって、現に面接が制度的に採用されているいないにかかわらず、人事考課が実施されているのであれば、考課者は、部下と面接を行わなければならないのである。
 この面接制度は、期の初めに行なわれる「職務基準(目標)の設定面接」、期の途中で部下指導や仕事の方法等の適宜修正を中心とする「中間(フォローアップ)面接」、期の終わりに人事考課をフィードバックする形で行なわれる「フィードバック面接」の3つからなり、それぞれが連環することになる。

 人事考課の面接の目的
 人事考課の面接の目的は、以下の通りである。
人事考課の目的・方法を部下に理解してもらうこと
部下が人事考課の意義や目的などを間違って理解していると、人事考課に関する無意味な摩擦や混乱を生じさせることになる。そうならないために、それぞれの段階における面接を通じて、人事考課の意義や目的を部下に理解させなければならない。
担当する職務、遂行基準、職能要件について確認し、部下に納得してもらうこと
人事考課を実施し、部下の納得のいく公正な考課を実施するためには、その前提として職務遂行基準(期待し要求する仕事の達成レベル)や職能要件(仕事に必要な能力とそのレベル)を明示する必要があり、そのためには、その根拠となる職務(仕事)が確定されていなければならない。これらを考課者が一方的に定めて部下に押し付ければ、部下の不平・不満を生じさせる危険がある。この危険を防ぎ、部下が意欲的に仕事を行なうようにするためには、職務や遂行基準についてよく話し合い(面接)、部下に理解・納得してもらうことが必要である。
部下の職務遂行過程における、仕事の方法や結果および仕事に取組む態度について面接指導を行い、仕事の改善や目標達成のための問題解決、部下の行動変容等の部下育成を行うこと
部下とのコミュニケーションを良くし、相互の信頼関係を高めること
部下の意見や考えや要望を聴き、それに誠実に応答し(リーダーシップの基本)、人事考課に対する誤解を解き、部下の納得を得る必要性(公正な人事考課)が高まっている。
部下と共に人事考課を通じて職務遂行結果を振り返り、来期の業務目標や育成目標の設定、O.J.T計画、異動・配置などに活用すること

 職務基準(目標)設定の面接の進め方
 期初に行なわれる「職務基準(目標)の設定面接」は、部下に与えた仕事を明確にし(職務確定=職務編成)、与えた個々の仕事(課業)を『いつまでに・どれだけ・どのように』達成すればよいか(期待する成果=職務基準)を考課者(上司)と部下が話し合い、互いに確認することをいう。その際、特に重要なのは「どのように」という達成手段(遂行基準)を明確にすることである。多くの場合、この「どのように」を部下にすべて任せ、上司が関与しないことが人事考課や上司に対する不信感に結びついていることを会社も考課者も理解する必要がある。部下に「こうやればなんとか目標は達成できそうだ」という見通しを持たせることが、職務基準(目標)設定面接の一番重要な側面である。この面接のプロセスはおおむね次のステップで進められる。
まず最初に、今期の経営基本方針・各部門方針や会社の事業計画などについての情報の共有化から始まる。そのうえで、本人に与えられている役割、つまり責任や権限の割り振りについて十分に説明する。責任や権限が明らかでないかぎり、職務の確定はできないからである。(職務確定の根拠の説明)
次に、本人の意見を聞く。仕事は、あれをやれ、これをやれ、では上手くはいかない。どの仕事を、どれだけ、どのようにやるのか、本人の考えや意思を導き出すような面接の仕方が適切である。(部下の話を聴くことに専念し、話の背後にあるものを見抜く)
さらに、本人の資格等級基準や職務遂行基準を念頭に置き、できるだけそれにふさわしい職務基準を設定する。その場合、一定程度は本人の能力レベル以上の仕事をチャレンジ課業として与え、失敗を恐れず、できるだけ思い切って挑戦できるような職務編成を行なうことが大切である。(権限委譲の範囲や上司の支援内容などの確認)
 なお、面接を実施するための事前準備として、前期の人事考課(業績・執務態度・能力考課)や職務遂行課程の行動観察メモをもとにして、前年度の職務基準(目標)が適正なものであったかどうかを振り返り、反省をすることはいうまでもない。

 中間(フォローアップ)面接の進め方
 期初に職務基準を設定しても、その職務遂行過程中に職場の状況や経営環境は時々刻々と変化するし、また部下の職務遂行上にもさまざまな問題が発生してくることがある。こうした状況の変化への対応や部下の問題を解決するために、考課期間中に行なう面接が「中間(フォローアップ)面接」である。部下の職務編成を行い、期待する達成基準や遂行基準が決まれば、それで上司としての役目が終わったということではない。その後のフォローアップ(観察と分析)を通して、O.J.Tを中心にした本来のマネジメントの仕事が始まるのである。中間面接の主な要点を列挙すると以下の通りである。
部下の仕事に関連する情報の提供
職場の状況や経営環境の変化等の情報収集は、上司の重要な仕事である。仕事に対して口出しは極力控えるが、部下が状況を判断しやすいように職場会議や朝礼等を利用してタイムリーに情報を提供し、意思疎通を図る。部下には、いつでも積極的に情報を求めにくるように習慣づけることも大切である。
職務遂行状況に応じて、示唆、指導、助言を行なう
干渉にならないように注意が必要だが、ヒントを与えるようなやり方で面接して指導することが必要になる。ただし、自発性や創造性の芽をつまない(例えば、気づきを与えるコーチング指導など)ようにすることが大切である。
異常、突発事項等に対する部下との共同対処
放置しておくと、定められた期間中に目標や職務基準を達成できないと予想される事態が生じ、この問題を部下と面接して共に解決に取り組まなければならないこともある。取り返しのつかない状況を放置していたのであれば、部下からの信頼は得られない。
 なお、中間面接では「自尊心の尊重」「共感的理解」「協力を求め、援助する」という原則をふまえたうえで、面接を進めることがポイントになる。

 フィードバック面接の進め方
 人事考課を本当に活かすには、単に評価することに終わらずに、その結果を部下育成等に活用・展開していくものでなければならい。ここで必要になるのがフィードバックである。人材の育成・活用における人事考課の特徴は、あらかじめ期待し要求されるもの(基本職務やその遂行基準および職能要件)が明示されており、それを上司の一方的な評価ではなく、部下の自己評価の申告と上司の人事考課結果の部下へのフィードバックにより、互いの評価の照合、確認、評価のズレの分析、互いの評価をふまえての対応策の検討などを中心に進められることになる。
 一部の会社や管理者の中には、「上司の人事考課結果を部下に伝達することがフィードバック面接のねらいだ」ととらえているが、それなら面接をするまでもなく、紙に書いて本人に渡せばよいことになる。面接をするからには、互いに反省すべきものは反省し、その上に立って、良いものはもっと伸ばし、まずいものはどう直していくことができるかという観点で、今後の仕事の改善なり育成プラン(計画的O.J.Tと自己啓発)などについて考え合う。そしてそれは次期の職務基準(目標)設定面接時の内容におり込まれていくことになるのである。

 このコラムの"まとめ"にあたって一言。社員の職場に対する帰属意識や仕事力の低下が指摘されている昨今、実際に考課面接を実施している企業であっても、資格制度や人事考課制度、目標管理(M.B.O)等の他の諸制度と関連づけ、職場マネジメント・システムとして行なっているところは少数である(「職場を活性化する9プロセス・マネジメント」参照)。また、面接制度を効果的に運用していくためのルールや手引(実施マニュアル)の整備、さらには「目標シート」「行動観察メモ」「自己評価シート」「計画O.J.Tシート」といった書式や様式の統一・準備も、このシステム化の範囲に含まれる(「職場活性化プロセスと導入ステップ」参照)。そして職場管理者には、育成面接スキルを高めるためのトレーニングが必要である。育成面接トレーニングは機能的な結びつきが極めて強い人事考課との関連で、考課者訓練の一環としてカリキュラムを組み、人事考課の具体的な活用の仕方として実施することをお薦めする(「考課者訓練の内容と進め方」参照)。
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