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■職場の目標設定と部下の職務遂行基準設定・・・東日本震災後の日本経済の再生に向けて

       
2011年3月26日    3月11日午後に発生した東北地方太平洋沖地震と津波により亡くなられた多くの方々に心より哀悼の意を表します。また、被災された方々に心からのお見舞いを申し上げます。

 マグニチュード9.0の観測史上最大の地震はあまりにも激しく、東京のビルの中にいても恐怖心を感じた。地震による大津波と火災、そしてそれ以上に注目されているのが原子力発電所の危機と農畜産物、水道水への放射能汚染。
 地震発生後に気象庁は「三陸沖でこれほどの地震が起きることは想定外だった(政府の地震調査委員会ではマグニチュード7.5規模を想定していたそうだ)」と説明している。また一方、東北大学や産業技術総合研究所の地質調査では、宮城県・仙台平野が千年程度の間隔で巨大津波に襲われていて、869(貞観11)年の貞観津波からすでに1,100年以上が経過していることから、「周期から考えれば、巨大津波を伴う地震はいつ起きてもおかしくない」と、警戒を呼びかけていたそうだ(原発の関係者は想定外の地震を強調)。
 いずれにしても被災された方々に1日も早く平穏な生活が戻ってくることを切に願わずにはいられない。菅直人首相は東日本大震災の復興に向けた基本計画策定(政府は被害総額を16兆〜25兆円と試算)を関係省庁に指示したそうだが、政・官・民が一丸となって被災地が必要とする復興計画とその実行態勢を整えることが今は急務となっている。今回の大震災では民間企業も大きな被害を被っているが(内閣府の震災被害試算によれば、9兆円〜16兆円は民間企業の設備被害)、この4月からの事業計画は被災地の復興に向けて見直し・修正が余儀なくされるだろう。そこで、来期、新年度の「職場の目標設定と部下の職務遂行基準設定」について2回に亘って考えてみたい。

 職場の目標設定手順
 通常、職場(部門を含む)の目標は職能ごとに設定されるので、それぞれの職場の職能に応じて設定されるのが一般的である。製造部門であれば生産量や製造コスト、販売部門であれば売上、利益、シェア拡大などとなる。職場の目標は、経営トップから示された経営目標(どの顧客に対して、どういった商品を、どのような業務システムで供給するか―事業戦略)を必達するため、「何を(テーマ)、どのように(方針)、どこまでやるか(達成基準)」を明確にして決めることになる。その際、次の点に留意する必要がある。
 








上位職(上司)の目標と方針をしっかりと確認しておくことだ。これが職場の目標を設定する第一歩となる。管理者は、上司と部下の連結ピンとして、常日頃からしっかりとしたコミュニケーションを図るように心掛けるべきである。
そうすれば、上司から具体的な目標が示されるのを待つことなく、上司の方針に沿って職場の目標を決め、上司の承認を得ることも可能になる。こうした仕事ぶりこそ、最高の上司補佐といえる。。
次に社内外の諸々の要因を取捨して、職場の目標を明らかにすることになる。その取捨すべきこととは、社内的要因として事業戦略や全社目標、関連部門の状況、過去の業績やその推移などである。また社外的要因として、業界や競争相手の動向、取引先や需要の動向などがある。
     
 職場の現状分析と問題解決
 上司の目標と方針を確認し、社内外の諸々の要因を取捨選択すると、そこに上司の目標を達成するには、いくつかの問題点があることが発見される。つまり、これまでの仕事のやり方や条件のままでは、目標の達成が困難といえるものである。そこで、
 



上司の目標達成の障害となる問題点を抽出整理し、その問題解決や改善策について検討することになる。
検討の結果、もし上司の方針の範囲や自らの権限内で解決不可能の場合は、解決策や解決の条件について上司との調整が必要になる。下意上達の話し合いである。

 部下の目標設定への参画と情報の提供
 職場の目標設定に部下を参画させるというステップを踏むことによって、その後のブレークダウン(目標の落とし込み)を効果的に行なうことができる。上司の期待目標が、職場の現状からみて厳しいものであればあるほど部下達と一緒になって考え、目標設定に臨むべきである。部下を職場の目標設定に参加させるということは、部下の「承認を求める欲求」や「自己実現の欲求」を充足し、部下を動機づけるだけでなく、その動機づけを強化して、行動を促すことでもある。欲求の5段階説を唱えた心理学者マズローは、晩年に6段階目の欲求として、自分が所属する地域社会や国家そして地球全体など、「コミュニティ全体の発展を望む欲求」をあげている。まさに今回の東日本大震災の復興へ向けて「自分も貢献したい」という欲求がこれに該当する。
 職場目標を部下へブレークダウンするための環境づくりで、もう1つ大切なことは情報の提供である。職場の管理者は自分が知り得た情報を可能なかぎり部下に与えることで、部下は上司の意図や立場の理解ができるだけでなく、自分のおかれた位置づけ、今後の仕事の見通しと方向づけ、解決しなければならない問題などを自ら判断できるようになる。また与えられた情報によって、部下が会社や職場のことをいろいろ知れば、それだけ会社や職場に対する帰属意識が高まり、部下も積極的に情報を提供するようになる。では情報はどのように与えたらよいのか。その基本は部下全員が同時に共有することである。決して差別扱いしてはならないのだ。なぜなら人は、間接的に耳にした情報や発信者との時間的距離が長いほど、関心が薄くなり遠ざかってしまうからである。そのあげく上司と部下の人間関係を悪くし、職場の結束力や凝集力を弱めてしまうことになる。「情報の共有」とは、互いのコミュニケーション・ギャップを解消し、葛藤や対立、セクショナリズムなどを回避することである。また「参画」とは、お互いに情報の同時共有化を図ることであり、情報を同時共有することによって全員が共通した考えや意識をもって仕事することをねらったものである。

 職場の目標設定のステップ
 職目標の設定にあたっては、職場会議を開き、全員に参加させ、周知徹底を図らなければならない。それが無理の場合は、直属の部下、さらにはその部下ぐらいまでを集めて行い、直属の部下を通じて末端への徹底をはかるようにすべきである。この職場会議は、概ね次の内容になる。
 


各自の仕事の達成状況と現時点の問題点について。
職場が当面している問題点(業務面と能力面に分けて)と対策について
次期、次年度職場の重点とすべき目標をどこにおくか
重点目標を達成するための下位目標をどうすべきか
などについて話し合うことになる。なお討議の過程では、管理者は部下の発言を促し、判断しやすいように情報提供者の役割を果たさなければならないが、部下の参加意識をくじくような言動は厳に慎まなければならない。

 いまは現下の危機を乗り切ることが第一であるから、日本経済の今後を云々するのは早すぎるかもしれないが、東北地方を襲った地震と津波は、当面は供給が追いつかずデフレギャップ(総供給が総需要を上回った場合の差)は一時的にしても後退するはずだ。また国内製造業だけでなく「世界の部品・素材工場」である日本の災害により、欧米・アジアの製造業も連鎖的に工場の操業中止を余儀なくされている。日本が災害から一日も早く復旧することが、今後の世界経済の動向にとって大きなカギを握っているだけに、全ての国民が知恵を出し合い、新しい産業を育て、日本を復興させていこうではありませんか。
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