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■職場活力を向上させるリーダーシップ(2)・・・道徳的リーダーシップ

       
2010年10月14日    職場管理者のリーダーシップの良否が、職場業績が上がるか否かの鍵を握っているといっても過言ではない。また同時に、それは部下が職場で働きがいを見出し、成長を遂げていくかどうかも左右する。
 このように、リーダーシップは非常に重要なものであるから、昔から取りあげられ、研究されてきた。しかし、リーダーシップ研究が本格的に展開されるようになったのはホーソン実験以降のことである。つまり、リーダーの監督の仕方、行動が、結果として(部下である作業員のモラールを媒介にして)どのような生産性をもたらすのか、この相関関係に対する関心から、リーダーの行動に注目するリーダーシップ研究(どのようなリーダーシップ・スタイルが有効か?)が生まれてきた。
 だが、職場の環境状況が流動的な今日、管理者が果たすべき役割として、何が最も重要かを問題とする新しいリーダーシップ研究が求められている。それは、職場行動そのものを左右する、職場自体がもつ価値基準をリーダーシップ問題の中心にすえた研究でもある。

 職場の価値基準を形成する「道徳的リーダーシップ」
 「何を是とし、何を非とするか」についての個人的な価値観や信条といった判断基準が、個々人の行動を決定づけると同じように、それぞれの職場も独自の価値観や信条といった判断基準をもち、それに基づいて意思決定をし、行動しているのである。職場独自の価値基準(=評価要素)、道徳準則(=執務行動基準=評価基準)を形成し、それを職場に浸透(制度化)することによって、職場行動に一貫性がみられるようになり、職場メンバーの信頼を獲得できるようになるのである。
 したがって、職場環境が流動化するなかでは、職場独自の道徳準則を状況の変化に合わせて見直し、それを職場に浸透させ、これに依拠した職場行動を展開するように導く「道徳的リーダーシップ」こそが、職場のリーダー(管理者)としての最も重要な役割なのである。職場マネジメントの主要な対象はミドル・マネジメントの役割の問題であることからすると、これまでのリーダーシップ・スタイル中心のリーダーシップ研究は、実はマイナーな問題しか取り扱っていないことになる。

 実効性あるリーダーシップの要件は、「信頼感」を得ること
 リーダーシップとは、リーダー(管理者)が部下に“影響を与え”、管理者が要望する目標達成に向かって部下が意欲的に行動するようになることである。
 部下が意欲的に行動するようになる要因の基盤は、管理者に対する部下の“信頼感”である。その信頼感は、上司である「リーダーの言うとおりにしていれば間違いない」という信頼と納得の気持ちを部下が持つことから生まれてくる。具体的には、職場目標を必ず達成し、業績を向上させると共に、職場メンバーの自己実現の欲求を満足させることによって、部下は上司に信頼感を抱くようになるのである。
 この「信頼性機能」は、/場内外の客観的事実から状況変化を的確に把握し対処することである。それには自らが企画立案して職場課題を解決できる力、つまり意思決定の有能さ(問題解決能力)が第1の要因となる。また、⊃場メンバーの疑問や問題に対して的確に応え、個人目標が達成できるよう支援し、その結果を公正に評価することである。つまり、言動一致、高い倫理観や道徳観と弛まぬ自己研鑽といった誠実さが第2の要因になる。
 特に、メンバーの信頼性を増していくためには、リーダーは常に「誠実(終始一貫している姿勢)」であることが求められるが、その補完機能として「要望性機能(仕事の進行状況を統制、督励する働き→仕事の質や無駄の排除等、あくまで目標達成のための要求行動)」「共感性機能(部下の考えや感情の理解、部下への援助や支援をする働き→部下の業績の承認や励ましや勇気づけ等、職場に信頼関係を醸す行動)」「通意性機能(情報や知識を提供することで部下の仕事の意味づけと位置づけを行なう働き→方針や計画の伝達や他部署との関係の説明等、仕事の位置や将来の見通しをつけさせる行動)」の3つの機能が挙げられる。

 リーダーシップには徹底した「変革」が不可欠
 リーダーが変われば、その職場も変わる。あらゆるものの浮き沈みは、そのリーダーで変わると言われている。とはいえ、リーダーといえども人の子であり、変わることは容易ではない。実際、リーダーもメンバーに負けず劣らず、変化には抵抗するものだ。
 しかし、今日のような急速な変化と断絶の時代であればこそ、リーダーは変革の仕掛け人であらなければならない。日常のあらゆる場面で、新しい発想を受け入れる姿勢を貫いていなければならないのだ。つまり、新しい発想を評価する能力、変革のための変革と自分のためになる変革とを見分けられる能力がリーダーには求められている。
 そこで、変革に直面したときのリスト対処法を紹介する。(儚廚砲茲辰討發燭蕕気譴誅斥的な面での利害得失のリストを作成する。⊃翰的な影響を列記したリストを作成する。この2つのリストを一枚の紙に書けば、変革の必要性は一目瞭然だ。肝心なのは、どんな変革の場合でも、論理的な面と心理的な面とをシッカリと区別することだ。
 また、変革の仕掛け人であるリーダーは、変革に抵抗する理由や言い訳がいくらでもあることを理解し、事前に対策を講じておく必要がある。紙面の関係からここではリーダーが見落としがちな「個人の利害得失」の内容と対策にとどめる。
  内容:

人は変革による利点が、現状による不都合を上回ると認めない限り、変化しようとはしない。特に、職場の利害得失ではなく、個人の利害得失の視点から、この利点と不都合を天秤にかけているという事実である。

対策:

組織だけでなく個人の視点からも利害関係について話し合い、慎重で率直な態度で説明する必要がある。特に、話し込みの中で明らかになった現状のデメリットを解決するためには「どうしたらよいか」個人の意見を引き出し、職場目標を達成するために、個人の重点目標として何をやらなければならないかを絞り込み、その実行計画を立てさせるやり方は有効である。


 「優先順位の見極め」がリーダーシップを発揮する鍵
 リーダーシップの優先順位の見極めは、白か黒かハッキリしないばかりか、実際にはそれほど簡単ではない。そこで、優先順位の見極め方と仕事の優先づけについて紹介する。
 まず、優先順位を見極める方法として、パレートの法則(8対2の法則)は極めて有効である。その基本的な考え方は「職場の優先順位の上位20%から、成果の80%が手に入る」ということだ。そのためには、リーダーの持てる時間、労力、資金そして人材を優先順位の上位20%に集中することだ。具体的なパレートの法則による実践とは以下の内容である。
  成果をあげている上位20%に入る人は誰かを見極める。
部下に費やす時間の80%を、上位20%の人にあてる。
人材の育成にかける予算の80%を上位20%の人に割当てる。
成果の80%が上がっている仕事がどの仕事かを見極め、残り20%を占めている効率の悪い仕事をこなしてくれるスタッフを育てる。
上位20%の人に対して、その次の20%の人達を職場で訓練するように依頼する。
 次に、仕事の優先づけは、仕事の重要度と緊急度を基準にして、以下の4つに区分し対応する。
  ○ 重要度が高く、緊急度も高い仕事 → この種の仕事を第1に取り組む。
○ 重要度が高く、緊急度は低い仕事 → 終了期日を定め、この種の仕事を自分(リーダー)の日常業務する。
○ 重要度が低く、緊急度は高い仕事 → 余りのめりこまずに終わらせるために、効率的な方法を見極める。できれば、意欲の高いスタッフに任せる。
○ 重要度が低く、緊急度も低い仕事 → まとめておいて、一定時間をかけて処理する。他にも誰かに頼む、まったく手をつけない、の3種類の方法がある。
 以上、こうした道徳的リーダーシップこそが、職場のリーダーとしての職場マネジメントの最も重要な役割なのである。影響力というのは、命令や指示のように強制力をもつものではない。職場のメンバーが自発的に行動するよう穏やかに導いていくことの必要性は、流動的な時代における職場メンバーのもつ裁量能力(自律性)の発揮が職場行動にとって非常に重要であるからである。
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