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■職場活力を向上させるリーダーシップ・・・その基本的考え方

       
2010年9月17日  

 激烈な戦いとなった民主党代表選挙は菅首相が再選を決めた。投票前のマスメディアの世論調査(約8割が菅首相を支持)と、党員・サポーターの投票結果は大きく乖離し、約4割(得票数)が小沢前幹事長に投票している。マスメディアはこの結果(世論調査と投票結果の乖離)に全くふれていないが、マスメディアによる小沢前幹事長の「政治とカネ」問題批判が世論形成(世論調査)に影響を与えたことは間違いないだろう。
 マスメディアは「政治とカネ」の問題が世論調査における菅首相の支持の高さに結びついているという論調だが、菅首相の支持率の高さは自・公政権時代から続いている「短命政権」に対する国民の危機感の表れではないだろうか。世界の市場が1つになるグローバル化の時代を迎え、首相が3ヶ月で代わっていては他国と協調し、緊密な関係を築いていくことはできない。いずれにしても、続投の支持を得た菅首相には、ここはシッカリと腰を据え、政策の実施に向けて強いリーダーシップを発揮してもらうことを国民は期待するしかない。(多くの国民は、ただ期待するしか選択のしようがないのだ)
 国家も企業もリーダーがリーダーシップを発揮するためには、「何のために(誘因)」「何を目指して(行動)」「どこへ(成果=満足)」という最終目標(ビジョン)が明示されているかどうかが重要である。今月9月は多くの企業が上半期の締めを迎え、残り下半期のスタートの月となる。そこで、リーダーがリーダーであるためのスキル、つまり「職場活力を向上させるためのリーダーシップ」について小事務所の考え方を紹介してみたい。

 リーダーシップの基本機能(リーダーのなすべきことは何か?)
 リーダーとしての役割とリーダーシップの違い(リーダーとリーダーシップは違う)は、チームメンバー(部下)のとらえ方によって異なってくる。つまり、リーダーとして「やって当然」と考えられることはリーダーの役割の範囲内であって、通常はリーダーシップとはいわない。なぜならリーダーシップとは「影響力」のことであるから、メンバーが「リーダーから影響を受けた(例えば、上司のアドバイスにより、自分で考え行動した)」と判断しない限り、それは単に上司の命令であってリーダーシップとは基本的に区別される。
 ともすると「自分にはリーダーシップがある」という人(管理者)がいるが、それは(リーダーシップとは何か?)が分かっていない人である。つまり、リーダーシップは相手(部下など)の期待に応えて始めて認知されるものである。したがって、リーダーシップに必要なのは、 峅燭里燭瓩法廖峅燭鯡椹悗靴董廖屬匹海悄廚箸い最終目的を明確にできること、▲瓮鵐弌爾紡个靴討修琉嫐をキチンと伝えていく力があること、の2つが不可欠となる。そのためには、次の3つの機能が期待されている。
 (1) 向かうべき方向と目標を提示する(指示機能)
 何のために(目的)、何をするのか(方針)、どこへ向かうのか(目標)など、自分たちの、目的/目標をキチンと掲げ、明示することである。具体的にはトップ方針のブレーク・ダウン(自部門や自チームとして「何のために」「何をすべきか」)、目標の明確化と達成のための実行計画の立案などの“戦略”にかかわることが対象となる。
 (2) 目標に向けてチームを奮い立たせる(動機づけ機能=集団維持機能)
 最終目標を達成するために、チーム(組織)としての活力を維持・向上させるためのすべてが対象になる。ここでは、どのようにメンバーをまとめ、集団としてのパワーを盛り上げていくかを工夫し、実践する。場合によってはチーム・メンバーだけでなく、チーム外のキーマンも巻き込むことになる。具体的には、コミュニケーションの円滑化、協働体制づくり、メンバーの指導・育成、職場風土づくり、その他の日常におけるチーム運営の“戦術”にかかわることが対象になる。
 (3) 目標達成のための仕掛けをつくる(システム機能=目標達成機能)
 目標達成に必要な仕組みや仕掛けを作り、目標を実現していくためのお膳立てをする。具体的には、メンバーの一人ひとりが自主的に仕事に取り組むための仕組み、業務分担の見直しや調整、チーム全体の足並みを揃えるための仕掛け、障害(戦略要因)を取り除くための工夫、途中経過や進捗状況をメンバーが共有するための仕組みづくり、などが対象になる。
 ここまで説明が進むと、HPに訪問いただいた諸兄はすでにお気づきであろう。これらリーダーシップにおける3つの基本機能は、目標管理(M.B.O)などのマネジメント・システムを通じて実践される。しかし、わが国の目標管理は、(1)指示機能=目標シートの作成に全ての精力が注がれ、(2)動機づけ機能や(3)システム機能に対する関心は低く、その結果、マネジメント・システムである目標管理も形骸化の道を歩んでいるのは誠に残念である。(7月コラム「日本型目標管理と人事考課」参照)

 リーダーシップ発揮の重要なプロセス
 リーダーがリーダーシップを発揮する場面は多岐に亘るが、なかでも目標達成に重要な影響を与えるマネジメント・プロセスにおけるリーダーシップとして、次の4つが挙げられる。
 (1) 目的を見失わないためのメンバーの仕事への確信と意味づけ
チームとしての組織力を高めていくためには、メンバーの一人ひとりがどれだけ目的意識を共有しているかにかかっている。そのためにリーダーは、確信をもって「なぜ自分たちのチームが存在し、チームの仕事があるのか」を指し示すことができなければならない。また、そのことがメンバーの日常の仕事の意義(目標達成のためになすべき仕事)への確信となり、チームの組織力を高めていくことになる。
 (2) 方向性の共有と進捗プロセスのフィードバック
メンバーにとって必要なのは、いま自分たちには何が期待され、現在までの自分たちの仕事ぶりはどう評価されているのかというフィードバックである。目標ゴールに向けて現在はどの辺りなのか、残りはどの位なのか、達成のメドはどうなのか、これまでのやり方でよいのか等、各メンバーの現在位置や方向性について頻繁にフィードバックすることが重要である。
 (3) チームのメンバーとして貢献していることの確信をもたせる
メンバーに対して「自分はチームの一員として戦力になっている」という確信を与えることである。そのためにリーダーは、肯定的な自己評価を下せるようなフィードバックや励まし、積極的な期待の表現が不可欠となる。
 (4) メンバーへの効果的な情報の提供
 各メンバーの業績の途中経過を頻繁に、そして明確な形でフィードバックすることが大切である。また各人の業績上の問題や責任を負っている問題の解決に役立つ情報は、できるだけ多く、早く提供していくことである。

 リーダーシップを支える根拠=ジョハリの窓
 リーダーシップの有効性を左右する要因(核)は、大きく分けて2つある。その1つは、「自分(リーダー)が何を目指し、何をしようとしているのか」をメンバーに表明し、明示することである。つまり、メンバーが知らないプライベートの自分の部分(hidden self )を<自己開示>することである。もう1つは、リーダーとしての自分の行動がメンバーにどう受け止められているか<フィードバック>してもらい、自分自身が気づいていない自分(blind self )を受け入れ、自己認知、自己イメージを広げていくことである。
 人は、言われたことをただ黙々とすることがよいのではない。言われたことの意味を一人ひとりが自ら考え、判断できる組織になっていることが必要だ。そうでないと、いったん状況変化や危機に直面すると、臨機応変に対応することができない。その判断の基準となるのが共有化されている目標である。リーダーは自分の目指している目標が、メンバーと共有できているかどうか、常に自己開示について自問しなくてはならない。
 リーダーシップの観点からみたとき、部下を育てるとは「同じ価値を共有でき者を育てる」ということを意味する。ただし、それは決して自分のコピーをつくることではない。自分の見えない部分についてメンバーからフィードバックしてもらい、それを素直に受け入れるのである。いわば“聴く耳”をもって、自己認知力を高めていくということである。そのためには、ー身のリーダーシップのあり方について、自らモニタリング(観察)する力が必要であり、▲蝓璽澄室身は、自分を受容できる程度にしかメンバーを理解できないし、受け入れられない ― ということを実際の行動で示していくことである。

  追記: 10月度コラムでもリーダーシップをテーマにする予定です。ご質問等があればお気軽にお問い合わせください。
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