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■業績連動型賞与のあり方(2)・・・個人への配分のあり方

       
2010年8月20日    日本経済団体連合会の発表(7月20日)によると、2010年度の夏季賞与・一時金の妥結額は、前年比0.55%増の75万7,638円(東証一部上場、従業員500人以上、主要21業種大手251社を対象)と、3年ぶりのプラスとなった。しかし、昨年は景気後退の影響を受け、前年比17.15%減の75万3,500円と2ケタ減を記録していたことを考え合わせると、(業績還元が賞与の性格であれば)未だ企業の業績は昨年の状況が続いているということなのだろうか。
 6月のコラムで「これからの賞与制度のあり方・・・業績連動型賞与制度」をテーマにとりあげたところ、企業の人事担当者から多くの問い合わせをいただいた。問い合わせの中で最も多かったのが「個人への配分のあり方」であるが、質問の内容と回答の概要について以下に2〜3照会してみたい。

 業績連動型賞与の個人への配分のあり方
 業績賞与(無査定配分の一時金は除く)の個人への配分については、各社ともさまざまに工夫をされているが、おおむね次のような配分式になるのではないだろうか。
 個人賞与額=算定基礎額×支給月数×査定係数×資格等級係数×部門別係数×出勤率
 賞与の個人への配分係数としては、〆債蠏舷堯↓∋餝陛級係数、I門別係数、そ亢侘┐4つが考えられる。そのうちいずれの係数をとるかは、算定基礎額によって、つまり基本給を算定基礎額とするのか、それとも等級資格手当も加えるのかによって変わってくることになる。また、6月のコラムでも触れたが、月例賃金で果たし得ない役割を、賞与は果たすべきであるから、賃金体系(基本給)において考慮されていない要素があれば、賞与では反映させることが必要である。
 つまり、月例賃金に対して、もし月々の業績が反映されていないとすれば(実際は、ほとんどの企業で反映はされていない)、賞与計算においては〆債蠏舷瑤考慮されるべきである。また、短期成果主義賃金を導入した企業の中には、年齢(給)や勤続(給)といった生活保障としての賃金部分(本人給)を削除(年齢や勤続が基本給に反映されていない)した企業がみられたが、やはりこれは賞与において反映されるべきではないだろうか。(個別賃金の原則からして、生活が保障されない賃金では「公正な賃金」とはいえない)
 さらに、月例賃金が仕事や能力といった要素をまったく反映していないのであれば(例えば、職種による仕事や能力の違い=職種別賃金)、せめて賞与においては、仕事や能力の価値の相違といったものを反映していくことが望ましいのではないだろうか。
 加えて、部門や事業所や職場(チーム)などによって業績に相違があり、また繁閑の差がある場合、これを月例賃金に反映することはほとんど不可能であることから、賞与において反映するということも考えられる。ただし、こうしたI門別係数を賞与に反映する場合、公正な部門別の評価基準値が必要になる。特に、従業員自身の努力以外の外部環境要因(例えば、為替レートの変化など)をどのような形で修正するかが、大きな問題となってくることから、I門別係数の客観的な数値を設定していくことが前提条件となる。
 最後のそ亢侘┐砲弔い討蓮賃金の支払形態が完全月給制であるならば、やはり賞与においてはそ亢侘┐鯣娠任気擦襪里当然であるといえる。
 以上、賞与の個人配分のあり方は、あくまでも算定基礎額や月例賃金の構成要素との関連で考えていくべきであるが、〆債蠏舷堯↓そ亢侘┐糧娠派は大きくしたとしても、I門別係数をあまり大きくすると、配置転換などを難しくするから注意が必要である。

 人事考課(絶対評価)の処遇への活用(目的別ウエイト)のしかた
 問い合わせの中で2番目に多かったのが、人事考課を点数に置き換える際の計量化(絶対評価の定性的な人事考課を点数に置き換えること)に関する質問である。
 人事考課(絶対評価)は、主に人材の育成と活用に用いられるが、処遇の面にも反映される。つまり昇格や昇給や賞与の査定に対し、人事考課はインセンティブ(刺激性)という観点から、公正に活用される。
 ところで、人事考課は昇格・昇給・賞与のどれに用いるかによって、各考課領域(業績考課、執務態度考課、能力考課)の比重(ウエイト)の置き方が変わってくる。基本的には能力の高い人には難しい仕事を与え(昇格)、一生懸命に頑張っている人には高い賃金を与え(昇給)、そして良い業績をあげた人には高い賞与を支給するといった考え方が必要だ。上司の指示に従って頑張って仕事をやったのにもかかわらず、結果の業績が悪ければすべての処遇が駄目ということでは、部下は納得しない。
 昇格・昇給・賞与それぞれに人事考課を反映させる場合には、業績考課、執務態度考課、能力考課をウエイトづけしながら、異なった用い方をすることが合理的な活用の仕方である。例えば、賞与においては業績考課70%、執務態度考課30%のウエイト、昇給においては能力考課50%、業績考課30%、執務態度考課20%、そして昇格においては能力考課70%、業績考課20%、執務態度考課10%といった具合に反映させていく。(他にも役割階層別、職種別・部門別にウエイトを設定するといった考え方もある)
 あくまでも人事考課では、日常の執務行動がどのように行なわれ、期待される職務行動基準に対してどの程度近づいていたのか、その行動事実を確認することであり、それがすべてでなければならない(処遇を前提にした評価をしてはならない)。そして、その確認した結果を、どう処遇に活用していくかは次の段階として使い分ければよいのだ。したがって人事考課は目的別、つまり賞与のための人事考課(賞与考課)、昇格・昇給のための人事考課(昇格・昇給考課)というように目的別に実施すべきではない。目的別に人事考課を実施すれば、もはや絶対評価の基準は崩れ、再びもとの順位づけの相対評価に流れてしまう恐れがある。
 考課者は「行動事実を確認」するまでであって、その結果をどのように処遇に活用するかは、経営者の判断に委ねられる。

 処遇活用への人事考課の調整のしかた
 3番目に多い問い合わせは、部門間の調整についての質問である。特に、業績考課については、生産部門では、チーム単位で仕事をしていることから、比較的に評価が甘く、個人差がつかない。逆に営業部門では、悪い評価から良い評価まで相当バラツキ、個人差もかなり大きくつく。さらに事務部門や技術部門は、できて当たり前といった捉え方があり、全体的に中心化傾向が見られるが、それでも個人によるバラツキは結構でる。
 こうした部門特性の違いをそのままにして業績賞与に結びつけていくことは、不公正であり修正が必要になる。修正の方法には色々のやり方があるが、いきなり考課者(1次または2次)が評価した結果(考課表)を修正するというやり方は避けたい。その理由は、考課表の修正は考課者の評価自体を変えることになるからである。つまり、調整といいながら、その実は評価のやり直しを意味することになるからである。
 小事務所では、処遇評語による調整方法をお勧めしている。例えば、業績賞与の場合は、 ,泙此業績考課と執務態度考課に前述の目的別ウエイトを反映し、いったん処遇評語に置き換え、その分布状況を把握する。⊆,法考課集団ごとに調整が必要な人数を把握する。さらに、調整人数に合わせて処遇評語(例えば、普通の評価Cランクは52点〜67点など)の幅を狭めたり、広げたりする。この処遇評語による調整では、個人に点数をつける必要はなく、その結果、人事考課と処遇との間に逆転現象は生まれない。
 人事当局の調整における悩みの1つに、職場で行った人事考課と調整を経た処遇上の順位が入れ替わるという問題がある。当然、考課者からは人事考課(=人事部門)に対する不満が生まれ、部下へのフィードバックも困難になる。人事考課を公正処遇に結びつけていくためには、調整ルールを確立していく努力もあわせて必要ではないだろうか。
       
     
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