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■これからの賞与制度のあり方・・・業績連動型賞与制度

       
2010年6月16日    急激な業績悪化を反映し、軒並み大幅減少となった昨年の夏季賞与だが、今年は企業収益の持ち直しを背景に、小幅プラスが予想されている。昨年の夏季賞与は、支給額ゼロの会社もみられたようであるが、賞与とはいったい何に対して支給されるのか、その性格を明らかにしておく必要がある。
 まず賞与の性格については、「生活一時金としての性格」と「業績賞与の性格」の両方があることを確認することが大事である。賞与として月例賃金とは別途に支給されるからには、月例賃金と違った役割(月例賃金水準は、賞与の一部をも加味して設定されている)をもつていることは、いまさら説明するまでもない。したがって賞与総額の算定においても、個人配分においても、月例賃金では果たし得ない役割を果たす方向で、これを検討していく必要がある。
 ところで近年、業績連動型賞与制度に対する企業の関心が高まってきているが、賞与のもつ2つの性格を踏まえ、これからの賞与制度はどうあるべきか考えてみたい。

 賞与支給額の決め方
 賞与支給額は、多くの企業がなんらかのかたちで企業業績を反映しているが、各企業の実態を見ると大きく2つに分けることができる。
 その1つは、世間相場を基準として算定する方法である。つまり、世間でどれくらいの賞与金額や月数が支給されているのか、それを参考に賞与総額を算出する方法である。具体的には、<月例賃金総額(基本給総額または基準内賃金総額)×支給月数>あるいは<平均賞与支給額×従業員数>の算式により賞与総額を算出するする方法である。
 もう1つの方法は、企業の業績を基準にして算定する方法である。業績基準には、売上高や利益、付加価値などを使うやり方である。ただ、業績に連動した方式を賞与決定に採用している企業は、今のところ半数にとどまっており、日本経済団体連合会調査(2008年6月)では40.3%となっている。また、その場合の業績のとり方としては、経常利益・営業利益などの利益を基準とするところが、実施企業の8割強(82.7%)を占めている。

 成果配分(業績連動型)の方法
 賞与支給額は企業業績によって変動する―という考え方は、いわば常識になっているが、賞与原資の決定にあたって、業績の反映が制度的あるいは算式としてあらかじめ労使間で協定されていたり、従業員に明確に示されている企業は少ない。企業環境が激しく変化する今日、従業員の生活設計上(住宅ローンの活用計画など)からも企業業績の変化に柔軟に対応できる業績連動型の賞与制度を考え、整備していくことが求められている。では、業績連動型の賞与制度には、どのようなものがあるか、以下はその代表例である。
  ’箴綛發篝源差發魎霆爐箸垢詈法(スキャンロン・プラン)
 この方法は、スキャンロン・プランとも呼ばれ、過去の売上高と労務費の実績に基づいて「標準労務費率」を労使で設定し、これに売上高を乗じて算出した賃金総額と実際に支払った賃金との差異を「業績賞与」として従業員に配分するというものである。
   <賞与支給額=売上額(半期)×標準人件費−毎月支払った賃金総額>
 売上高を基準としているため、「従業員のコスト削減意欲を喚起することができない」とか「人件費比率が少し変動しただけでも人件費総額が大きな影響を受けることになる」等の問題点が指摘されており、このあたりを考慮した企業の対応が必要である。
 ◆”娉嘆礎佑魎霆爐箸垢詈法(ラッカー・プラン)
 この方法は、ラッカー・プランとして有名で、賃金総額と付加価値との間の関係性に着目して賃金総額を管理する考え方である。わが国では、成果配分の考え方として広まり、主に賞与原資の決定に用いられてきた。この方法は、付加価値に労働分配率(過去の分配率をもとに設定)を乗じて総額人件費を算出し、そこから賃金として支払った分を差し引き、残った額を賞与支給額とする考え方である。
   <賞与支給額=付加価値×労働分配率−毎月支払った賃金総額>
 付加価値は労使が努力して生み出した価値であり、売上が増えなくてもコスト削減によって付加価値が増えれば、当然に賞与総額も大きくなる。そうしたことから、今日の人件費総額管理や業績連動型賞与に大きな影響を与えている考え方である。
  利益を基準とした方法
 この方法は、利益を基準にして賞与を決定する考え方であり、今日かなり多くの企業で導入されている。利益のとらえ方には、営業利益、経常利益、税引後利益などがあり、そのうちのどの利益を活用するかという問題がある。経営環境によって若干異なってくるが、経常利益が期間損益を最もよく表すという理由から、比較的多くの企業で採用されている。
   <賞与支給額=固定額(基準内賃金)+経常利益(一人当たり利益)×分配率>
また配分率については、利益3分説とか利益4分説をとっている企業もある。3分説は税金部分を除外し、株主(配当)、従業員(賞与)、会社(内部留保)にそれぞれ配分する考え方であり、これに税金を加えると4分説となる。

 これからの賞与制度のあり方と方向
 





賞与には、生活一時金としての性格と、業績賞与の性格の2つがあるので、それぞれの性格に分け、一時金を固定部分とし、残りを業績賞与(考課査定部分)とする。
一時金としての固定部分は、例えば、これまで年間4ヶ月分の賞与が出ているとすれば、その半分程度を固定一時金とする。つまり、14ヶ月分を基本年収とし、夏と冬に各1ヶ月分を支給することを、あらかじめ決めておく。また、生活一時金であるから、個人配分にあたっての考課査定は反映しない。
業績賞与である考課査定部分については、会社の業績に結びつけて賞与総額を算定し、個人配分にも考課査定を反映する。
 そこで問題となるのは、業績賞与としてどんな経営指標をとるかであるが、従業員にとってみれば、日常の仕事の成果であり、また数値的にも理解のしやすさから、売上高とか生産高といった指標が望ましく、経営側にとっては、最終的な利益額や付加価値がより望ましいものとなる。
 業績指標として何をとるかをめぐっては、労使で話し合うことになるが、企業環境が激変する今の時代、商品を市場に出せば売れ、売れれば利益が出るという時代ではなくなってきている。こうした点を考えれば、労使の努力によって生み出された付加価値が最も適切であると思われる。ただし、付加価値をとる場合は、まず付加価値の概念について日頃から社内浸透をはかっておく必要があり、また付加価値の安定的な算定方式についても確立しておくことが望まれる。

 成果主義賃金としての業績連動型賞与制度の性格とフレーム
 業績連動型賞与というのは、単なる業績賞与ではない。その運用にあたっては、]使からなる委員会を設置し、∀使で付加価値向上の目標を設定し、L槁乎成度に応じて従業員へ業績還元ができるように、あらかじめ労使で一定の還元割合を決めておく、―といった仕組みをとることになる。つまり、従業員の経営への参加と協力体制の向上をねらいとするものであって、それは成果主義(配分)賃金としての性格を有することになるのである。
 このような成果配分賃金を設定することによって、生産性向上に対する労使協力関係や、相互信頼関係を高めていこうという点で、極めて効果的であると共に本来の成果主義賃金に結びつくものであることが指摘できる。
 以上から、固定的な一時金部分については段階的に基本給への吸収をすすめ、そして変動的な業績部分については成果主義賃金として再編をはかっていく、―これがこれからの賞与制度のあり方といえるのではないだろうか。
       
     
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