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■マネジメント体制の転換期、管理職を鍛え直せ!

       
2009年11月19日    日本企業は現在、これまで経験したことのない試練の渦中に巻き込まれている。そしてこの先、5年、10年後を予測してみても、厳しい現実に直面していくことは、目に見えて明らかである。言い尽くされた言葉であるが、それは猛烈なスピードで進む変化の波であり、変化から生まれる問題の波でもある。
 企業が当面考えなければならない問題は、この変化と激しい競争の中にあって、機会損失をできるだけ小さくし、業績を回復していくことである。また同時に、将来の事業の種を蒔き、これを育て上げていくマネジメント体制の確立も急がねばならない。そのためには、今までの技術や管理手法を再点検し、わが国独自の技術やマネジメント体制へと発展させていく必要がある。グローバル・スタンダードとか、短期業績指向の成果主義といった認識に基づく改革への取り組みでは限界がある。今はまさに、わが国のマネジメント体制の転換期にあるといっても過言でない。

 管理者に期待される新たな役割
 新しいマネジメント体制確立の担い手は、いうまでもなく管理・監督者である。
 労働力構成の多様化、技術の高度化、国際化の進展など職場の管理者を取り巻く環境は大きく変わってきている。それに伴って管理者の果たす役割も拡大し多様化し、管理スタイルの変革も必要になっている。
 では変化の時代の今、どのような管理行動をもった管理者が期待さているのだろうか。それは大きく分けると、次の3つに集約される。
 〔槁厳狙、課題形成ができる管理者
 外部環境の変化を敏感にキャッチし、目標や課題を発見して創造的に解決していける管理者である。また単に、職場のリーダーとしてだけでなく、上位組織の一員としてメンバーシップを発揮して経営に参加していける管理者が期待されている。
 ⊂数精鋭を推進できる管理者
 経済が成長している場合には、集団主義はそれなりの意義を持ち得るが、今日のように成長率が低下し、しかも新たに業務を創造していかなければならない時代を迎えて、この期待は益々大きくなっている。端的には一人当たりの生産性向上を目指すということだが、業務の重点化、人材の育成・活用、職場の活性化などを実践できる管理者が、今ほど期待されているときはない。
 職場の活性化ができる管理者
 基本的に、何もしなければ組織は硬直化していく。職場が生き生きと元気のある状態を保つには、常にカンフル剤が必要である。それはコミュニケーションや情報の問題でもあるし、活動形態の問題でもある。これからの管理者には職場管理の技法を駆使し、職場の活性化を常に推進していける管理者であることが期待される。
 企業環境の変化は企業体質の変化を求めるし、管理者に対しても意識や行動面での変化を求める。管理者は常に状況の変化に応じて、自己の管理行動を変革していかなければならない。これを怠ると、責任のなすり合いや相互不信といった不健康な職場状態に陥り、業績不振の慢性化を招くことになる。

 職場の強みと弱み(職場風土)を分析しよう
 低成長期には、企業活動の担い手であり、業績を直接左右する管理者に期待が集中する。環境の変化を敏感にとらえ、職場の目標達成に向けて部下を動かし、職場の力を結集できる管理者だけが生き残れる厳しい時代でもある。ところで、職場には独特の雰囲気や暗黙の行動基準があり、職場メンバーは知らず知らずのうちにそれにあった行動をとるようになる。この職場に定着した気風、見えざる掟のことを職場風土という。一般的には業績がよいときには、問題は潜在して風土に影響しないが、業績が悪くなると、問題やヒズミが顕在化し、職場風土が悪くなってくる。
 この風土は形のない心理的なものであるから、一番影響を受けるのが職場メンバーの行動や態度である。「上司より先に帰れない」とか「残業の申請が出しづらい」といった具合に、管理者の態度や行動、つまり管理スタイルが職場風土に大きく影響してくる。働きやすい職場風土づくりのためには、管理者自ら自己変容に取り組むと同時に、風土からみた改善目標や指標をつかみ、職場メンバー全員で改善していくことが大切だ。
 職場風土の分析は、職場の強みと弱みを類型化してつかみ、改善目標を明確にしていくために用いる管理上の手法である。職場の状況や雰囲気を分析し、改善目標を設定する簡単な方法と手順を紹介すると以下の通りである。小事務所では、管理者研修の事前研修として実施し、研修を通じて自己変容計画書(研修の成果物)を作成してもらい、その達成状況を確認するためのフォロー研修までをTQC手法で行なっている。
 <職場の雰囲気分析>
  1. 職場との一体感はあるか
○ 職場目標に魅力を感じているか
○ 職場の目標達成を自分のものと考えているか
○ 他の職場に異動したいと思っていないか
  2. 職場の雰囲気はよいか
○ 言いたいことはいえる職場か
○ 言ったことが歪んで伝わらないか
○ 建設的な話し合いが行なわれるか
  3. 仕事や目標は明確か
○ 全員が自分の仕事や目標を自覚しているか
○ 個々の仕事、目標は連鎖しているか
○ 各自が責任を自覚して仕事をしているか
  4. 意思決定は的確に行なわれているか
○ 意思決定に全員の意思が反映されているか
○ 一度決めたことは全員が守るか
○ 決定したことを批判する人がいないか
  5. 相互援助する気風があるか
○ 自分だけの仕事の殻に閉じこもっていないか
○ 協力、援助する気風はあるか
○ 他人の足の引っ張り合いはないか
 
 職務調査も管理者の役割
 職場にはどのような業務があり、それぞれの業務はどのような職務や課業によって編成されているのか、職務調査や職務一覧表の作成を人事部の仕事と考えている管理者は多い。そのため、日常行なっている仕事であっても、いざ作成しようとしても仕事を体系的に整理できる管理者は少ない。たしかに教育、採用、配置、異動、昇進などの基礎資料になることから、全社的に作成するのが望ましいが、実際に作成している企業は極めて少数にとどまっている。しかし、職務状況を把握するだけでなく、目標の設定や計画立案、仕事の割当あるいは部下指導、仕事の改善や業務の改革には欠くことのできないものである。人事部門任せにせず、職場単位で作成し、職場の管理ツールとして活用していくことが望まれる。
 職務調査では、どのような仕事なのか、困難度や重要度といった仕事の内容やその仕事のポイント、どういった能力や技術が必要か、職務要件を明らかにすることである。とくに何を明らかにするのかというと、その仕事は職場の中でどのような目的をもっているのかを明らかにすることである。「処理することが仕事だ」と考えると、目標と仕事とが乖離して非効率な仕事をそのままに放置することになる。勿論、目的が明確でない仕事を担当させられる部下のモティベーションが低下することはいうまでもない。
 政府の事業仕分けではないが、今は企業にも仕事仕分けが求められている。
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