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■職場を活性化する!MCOの9プロセス・マネジメント

       
2009年10月9日    企業の能力開発や人材育成上の課題として、73%の企業のトップが「管理職の部下に対する指導不足、意識不足」をあげている(「2009年人事・労務に関するトップマネジメント調査結果」(社)日本経済団体連合会)。また、管理職に一番不足していると感じる能力は、「主体的に考え、行動することができる行動力・リーダーシップ」が最も多く(46%)、次いで「自社の経営戦略や方針をかみ砕いて部下に伝えたり、部下の要望、意見に耳を傾け上司に進言したりする発信力・組織調整力(32.9%)」、「他組織や部下と連携を図り、職場の一体感の醸成が図れるコミュニケーション力(18.2%)」がそれに続いている。
 組織心理学者のR.リッカ−トによれば、「管理職は部下を指導するだけでなく、上位目標(部門)と下位目標(職場)を結びつける連結ピンとして、メンバーシップとリーダーシップの2重の役割を果たし、集団参加型の組織運営(最も生産性が高いとされている)を行なうことが期待されている」と指摘している。しかし、日本の企業では管理職に任命されても、明確な職務や権限を与えられることは少ないのではないだろうか。それどころか、辞令一枚で(辞令の発行すら省略されることも多いが)管理職として責任だけを負わされたり、また肩書きだけの「みなし管理職」という人もたくさんいる。

 管理とは、管理者とは何か
 管理とは何か、管理者とは何かを明確に定義することは難しい。現実はR.リッカートの指摘からかけ離れ、実務の仕事を担当している場合が多いからである。しかし、実態は別として、あるべき管理者像や管理機能を理解して、その実践を通じて役割を形成し、機能の強化をしていくことは大切だ。最初から上手くできなくても、実践を積み上げていくことが、管理者全体の役割や機能の強化に結びついてくるはずである。
 管理とは、任された職場の目標を効率的に達成できるように、「部下一人ひとりに仕事と目標を割当て(組織化)、命令・統制し、調整し、最後にどこまで達成できたか、測定、評価すること」をいう。この一連のサイクルを管理と考えればよい。管理を「組織(職場)目標を達成するために仕事と人を動かすこと」と定義されるのもこのことからきている。
 以上の定義から、管理者とは「任された部下を活用し、与えられた組織(職場)目標を達成する人」となる。管理者に期待される役割遂行上のポイントは2つである。1つは「部下を活用して(自分ひとりの頑張りはダメ)」であり、もう1つは「目標を達成する」という2点である。また、構造変革期の管理者は単に決められた仕事を、定められた手順で部下にやらせるだけでなく、「仕事の変革者であり、目標を創造する人であり、職場のメンバーにビジョン(何時までに、どんな活動を通じて、どのような業績をあげられる職場を創るか)を与えられる人」が求められている。
 冒頭の企業トップの調査結果は、こうした点を反映しているのではないだろうか。では、管理職がトップの期待に応えていくには、一体どうしたらよいのか。それは、管理職能を果たしていくことである。

 管理者の果たすべき5大機能
 管理者が職場で果たすべきことは色々あるが、それらは基本的に以下の5つの管理機能に集約される。
目標の設定と計画化
何のためにこの職場が存在するのか、職場管理者としてその存在理由が問われる一番重要な職能である。職場目標の設定、目標達成の方針決定、活動計画の作成、予算配分などがこれに含まれる。
職場の組織化
職場の各メンバーが協力して職場目標を達成していくための仕組みづくりをいう。仕事の割当や責任・権限の明確化、人員の配置などがあげられる。
指示・命令と動機づけ
指示・命令とは、集団の力を統合する働きであって、組織で仕事を進める場合の基本となる。また、動機づけは仕事に対する意欲を喚起することをいう。職場への定着、O.J.T、権限委譲、後継者育成などがこれに該当する。
調整とコミュニケーション
組織を円滑に動かし、目標の達成や問題解決を図っていくための直接的な話し合いの働きかけをいう。会議、面接、報告、連絡会などがこれに入る。
統制と評価
統制とは、計画の推進であり、また軌道修正でもある。評価は結果の測定であって、それは現在地の確認でもある。実績の分析、人事考課、改善とフィードバックなどがある。
 管理者は以上の5機能を果たすことが期待(マネージャーとしての役割)されるが、それ例外にも経営目標や方針設定への参画、上司補佐(意見具申を含む)、仕事の改善・開発、上司の補佐、といった積極的な役割(プレヤーとしての役割)を果たしていくことも期待されている。

 管理者の管理スタイルと9プロセス・マネジメント
 管理者が果たすべき管理機能についてふれたが、管理者はそれぞれが独自の管理スタイル(管理に対する考え方や行動特性)を持っていて、必ずしも一律ではない。部下にとって働きやすく、魅力的に感じられる管理スタイルであれば、職場風土はよい方向に動いていくし、職場の業績も向上する。
 しかし、管理者が自分の管理行動を振り返ることは少ないし、ほとんどの企業が職場運営を管理者の考え方に任せてバラバラに行っている。当然、管理能力の度合いは人によって異なるため、それぞれの管理スタイルは、自己の力量と職場の状況とのバランスがとれたところで保たれることになる。その結果、働きやすく、業績の上がる職場とそうでない職場が混在し、会社全体の業績も振るわなくなる。
 こうした状況を回避するため、企業のトップは「管理職の人事考課に部下の指導、育成を含める(70.4%)」、「定期的なマネジメント研修を実施する(64.4%)」ことを考えているようだ。しかし、それで問題は解決するのだろうか。人間尊重、和の精神で語られた日本的経営がもはや死後になりつつあるといわれている状況のなか、管理者に対して管理行動の枠組みを会社が具体的に提示していくことは、なによりも必要だ。
 マネジメントの考え方(管理概念)は、その時代の社会的・経済的諸条件の制約を受けながら、修正が加えられ、新たに生みだされるものだ。今日の代表的な管理概念として、品質管理の父といわれるW.エドワーズ.デミング博士のP・D・C・Aが広く知られている。
 しかし、1950年の発表からすでに60年が経過し、社会・経済諸条件は大きく変化している。加えて、欧米のように明確な職務をベースにした管理概念を持たない日本企業の場合、確実にマネジメント・サイクルを循環させていくことは容易ではない。「目標による管理(MBO)」を導入している多くの企業が、制度の形骸化に陥っている状況がそれを証明している。

 日本の官僚制度も企業も「組織・人事革命」に取り組まなければならないことは周知のことだ。その際に重要なことは、わが国の文化や我が社の組織経営にあった仕組みを考え、導入していくことだ。一時期の成果主義人事のように、その時のブームやムードに乗った改革は、所詮は素人の謗りを受ける結果となる。
 これまで組織・人事コンサルタントして企業のお手伝いをさせていただき、来年は小事務所設立から20年目の年を迎える。この節目に当り、これまで指導していただいた恩師や先輩から受けたノウハウや企業担当者と共に培ってきた経験をもとに「9プロセス・マネジメント」として弊社ホームページで紹介している。この「9プロセス・マネジメント」は組織が必要とするキャリア・プログラム=複線型人事制度を基盤にして、職場を活性化させて、人材の育成(組織力の向上)と業績向上の両方を実現していくことをねらいとしている。
 MCO(マネジメント・コンサルタント・オフィス)のトータル人事システムは、この新しい管理行動(9プロセス・マネジメント)を実践していくことを前提に、各社ごとの実情と仕事を中心にして設計される。是非、新しいマネジメント・システムとの出会いを楽しみ、少し時間に余裕があれば、システムに関連する人事考課・賃金や研修紹介への訪問もお勧めする。
 なお、質問や相談にも応じていますので、お気軽にまずはお問合せください。
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