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■職場活性化の成功ポイント

       
2009年7月10日    「職場の活性化」に対して企業の関心が高まっている。「活き活きとした活力ある職場に育てあげていく」ためのポイントは、ゞ枳なコミュニケーション(意思疎通)と一体感を醸成する信頼感づくりの2つである。,離灰潺絅縫院璽轡腑鵑録場活性化のための手段であり、△凌頼感づくりはその結果を言っている。したがって職場活性化のテーマは、「職場メンバー間の信頼関係はどうしたら高めるか」ということになる。
 信頼感づくりの基本は「相手の真意を推し測り、相手を真に理解することである」といわれている。相手の真意を推し測り、理解すること=コミュニケーションである。多くの場合、コミュニケーションを「情報を伝達すること」と誤解している人がいるが、それはコミュニケーションのほんの一部分に過ぎない。職場を活性化するためには、相手を真に理解する場面をできるだけ多くもつ、つまり「皆で何かをやる」ことを通じて、コミュニケーションの場面を多くもつのである。相手に対する互いの理解が深まれば、おのずとそこには信頼感が生まれる。そして、いったん信頼関係が成立すると、相手は前向きにとらえ協力を惜しまなくなる。
 信頼感の反対が不信感であるのは周知の通りである。共通の目標をもつ組織では、何をいっているかを大切にすべきであって、誰がいっているかは問題ではない。しかし、人は悲しいもので、必ずしも理屈どおりにはいかない。一度不信感をもたれると、どんなに良いことであっても相手にそっぽを向かれてしまう。

 職場に変化を起こす
 職場は常に変化を与えないと硬直化する。職場に変化の刺激を与えるのは管理者の重要な役割である。それを全社的組織で行なうのが組織開発である。そのねらいは、価値観や態度・行動の変革にあるため、取り上げるテーマは、組織や事業部門が現在直面している課題が中心になる。具体的な展開としては、実際の行動をともなった問題解決や教育・研修が採用される。
 組織開発のミニ版が職場の活性化である。職場単位で独自に考えていかなければならない問題がテーマとなる。組織開発と職場の活性化は、対象とする組織の単位が異なるだけであるから、それに使用される技法は重複するものがたくさんある。職場にあった技法を活用し、常に職場の活性化に取り組んでいくことが大切である。
 その代表的技法の1つに「スローガンづくり」がある。この技法は、より好ましい集団規準をつくることにより、職場メンバーの意識や行動を変革しようとするものである。したがって、設定するスローガンは、仕事の改善や業務改革に結びつくものだけでなく、職場の雰囲気を盛り上げるものもよい。職場のメンバーの自主的な討議による方法をお奨めする。
 もう1つ、職場の雰囲気を分析して、改善の意識を盛り上げる方法として「職場の雰囲気診断」がある。アンケートを行って、問題と思われる項目を選定し、職場の皆で改善案を考える。改善実施の期間を設定し、成果が上がったかどうかを反省することも大切である。
 さらに1つ、組織開発の技法に使用されるが、「要望マトリックスによる要望交換」がある。
縦軸と横軸に職場メンバーと要望をとり、それを受けて職場メンバーごとに要望に対する行動目標を設定する。この方法を用いると、率直な意見交換が図れるだけでなく、自己認知の訓練にもなり、上下・左右の認識のズレの修正にも役立つ。目標を設定する時、年2度程度は行ないたいものだ。

 部下への権限委譲は積極的に
 部下への権限委譲は、職場の活性化には極めて有効であるが、最も難しいものの1つである。部下に対する支配欲や信頼性の問題がからんでくるからであるが、管理者の本音としては委譲したくないという心理が働くからだ。権限とは、仕事に対する自由裁量の幅を指すが、部下の能力や人柄、問題解決力によっても左右されるだけに、リーダーシップの問題としてとらえる必要がある。つまり、現状が能力不足だから委譲できないと考えるのではなく、上司がしっかりサポートすることにより、部下の権限を拡大していくのである。そうすることが、能力主義、成果主義にあった権限構造となる。
 部下への権限委譲は、上司のリーダーシップの向上や意識改革が必要である。上司と部下は相互依存の関係にあるから、部下に権限を与えることは上司に対する信頼性を増すと同時に、職場業績の向上や人材の育成にも結びついてくる。部下への権限委譲の障害は、すべて上司に起因する。管理者が頭の切り替えをしなければならないのである。例えば、”下の能力や執務態度が信頼できない・・・・要求を下げることである。人間の能力は機会を与えられて伸びていくと心得ることだ。部下の権限が自分より大きくなることの恐れ・・・・自分に力があれば権限を委譲してもより大きな権限を上位者から与えられるはずである。自分も過去に委譲されていなかった・・・・新しい職場環境でのマネジメント体制には新しい考えが必要である。
 では、具体的にどのような方法で権限委譲を行なったらよいのだろか。
  A)


B)


C)


D)
上司の職務と権限の範囲を明確にする
上司の職務と権限の範囲を明確にすることにより、部下の職務と権限の範囲も明確になり、権限も拡大する。(職場の仕事を洗い出し、職務を明確にしておくこと)
上司の方針を明確に提示する
上司の方針が明確であれば、部下の自由裁量の幅が拡大する。方針に従って仕事をしていれば、部下に任せる方がよい。(仕事の自主管理を奨励する)
部下自身に目標や課題解決の方法・手順等を提案させる
部下が提案した目標や課題解決の内容が実現の可能性があると判断される場合は、全面的に任せる。(目標や計画立案に参加させる)
部下の能力特性を把握し、可能性のある仕事や課題を付与する
部下の良いところをさらに伸ばしていくための仕事や課題を与え、それにまつわる権限を与えていく。(人事考課のOJTへの活用の仕方を訓練する)

 上司と部下の認識のズレを修正する
 上司と部下とでは、職場の活動を違った見方でとらえるし、動機づけられる要因も異なってくる。また、入ってくる情報量も違うことから仕事に対する意識や考え方も当然に異なってくる。上司は使う人であり、部下は使われる立場にある人だから、階層が上に行けばいくほど仕事中心になり、下に行けばいくほど人間中心になる。こうした意識や考え方だけでなく、上下関係のコミュニケーション不足も、ズレを大きくしている。立場が違うのだから、ズレが起こるのはやむを得ないが、日常のトラブルの原因がお互いにこのズレを認識しないで行動しているところから起こることが多いことに注目する必要がある。
 このズレを修正することも職場の活性化にとっては重要なテーマになる。上司と部下の認識のズレを少なくする方法に「役割期待交換」がある。この方法は28枚の部下に対する役割期待カードと役割期待分析表(台紙)を用意し、上司は日頃期待しているカードを選び、期待度の高い順に役割期待分析表に貼り付けていく。部下も同じ要領で台紙に貼り付け、まず部下から説明させ、次に上司からも具体的な内容と期待の理由を説明する。その後、部下は上司の期待度の高いカード10枚が自分の役割期待分析表のどこにあるのか印をつけ、なぜズレが起こったのかを話し合う。

 職場の活性化の進め方は、取り上げる問題の性質や推進者の認識の度合いによって異なる。また、適用の範囲や活用技法によっても異なってくるが、通常は3段階で進めていくのが一般的である。
 第一段階は、現状の問題を客観的に把握し、問題解決の共通認識を図っていく。第二段階は、現状の分析を行なったうえで、理想モデルを設定し、計画的な職場づくりの構想を立案する。そして最後の第三段階では手法を駆使して、意図的に理想モデルへの変革をはかっていく。この三段階を継続的に繰り返すことにより、職場の変革をはかっていくのが職場の活性化である。
 最後に、職場の活性化を成功させるには“誰のための変革か”を明確にすることである。そして、改革による痛みを受ける側に深い理解と同情を示すこと。さらに、こうした改革は鳴り物入りで誇大に宣伝して仰々しくおこなうのではなく、職場のメンバーが討議と合意によって案を生み、より良い方法を日常業務として実現していくことが、真の職場の活性化となることを忘れてはならない。

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