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■人材育成は会社の期待人材像の明確化からスタートする

       
2009年4月6日    「激動」「危機」「混乱期」。これは2009年入社式の社長挨拶で多く使われた言葉である。続いて「人材強化」を経営の最重要課題に挙げている企業は多く、「自律」「挑戦」「チームワーク」「自己実現」等を期待する内容が目立っている。百年に一度といわれる不況の時代、確かに厳しい経営環境や会社の現実をしっかりと受け止めてもらいたいというのは正論である。そのこと事態に全く異論はないが、“内定の取り消し”が連日のようにテレビで流されている昨今、いくら新入社員でも改めて入社式の挨拶で言われなくても十分に判っているはずだ。大きな希望を胸に、新たなスタートを切ろうとしている相手に対しは、ここは「百年に一度のチャンスの多い、いい時代に入社された・・・」といった具合に、ヤル気を高める言葉の方が、今の時代にあっているのではないだろうか。むしろ新入社員は「入社はしたけど、この会社は大丈夫だろうか。しっかり、一人前になれるように教育指導をしてくれるだろうか」というのが本音のはずだ。

 ところで、その教育訓練であるが新卒社員の場合、なんといっても実技指導である「職場実習」がメインになる。若葉マーク社員が会社生活に感じている不安や疑問の多くは、実際に仕事を経験する中で解消され、社会人として会社の一員として職場や組織に溶け込めるかどうかは、この職場実習にかかっている。
 年功序列や終身雇用が実質的に崩壊し、企業(会社)と個人(社員)とがドライな新しい雇用関係が生まれつつある現在、自分の将来に漠然とした不安を抱え、成長している実感がもてないと新卒離職、つまり「3年で3割が辞める」という事態に至る。そうした事態を回避するためには、少なくても「会社は、こんな仕事をこの程度遂行できることを期待している」というメッセージを投げかけることが必要だ。教育担当者は、間違っても自己実現の名のもとに、数値目標の達成=将来への不安の解消、成長の実感などと考えてはいけない。目標は年々上がるし、どんなにがむしゃらに働いても、いずれ維持することが困難になってくる。そんな時は、将来への不安は増幅するし、自己の成長を実感することなどできない。
 人材育成で大切なことは、自己の成長を確認させることであり、それを実現するための環境整備をすることが必要である。そのための留意点(ポイント)について整理してみる。

 第1は、会社が期待する育成基準(人材目標像)を明確にすることである。では、育成基準とは何か。会社が仕事をする場である限り、育成の基準は「基本職務(期待し要求される仕事)」と「職務基準(基本職務の達成レベル)」におく以外に方法はない。基本職務と職務基準こそが、まさに育成する場合の基準とならざるを得ない。
 第2は、育成と観察こそが人材育成の出発点であること。当然であるが、すでに基準を超えている仕事と、職務基準に到達していない点を正しく観察し、どのように指導すれば、欠点を直し長所を一層伸ばすことができるか、ということを細かくとらえていくことから人材育成は始まる。必要なことは、「会社が期待し、要求している程度」を上回っているかどうかを知ることであり、職場指導者は、職務遂行上どのようなことがあったか、どのような点で修正すべき点があるのか、これらを正しく観察し、評価し、本人に知らせて(フィードバック)、誤りは正し、長所は伸ばしていくための取り組み、つまり教育指導が行なわれる。この一連の流れに、会社が期待する基準(基本職務と職務基準)の真の意義がある。まさに、観察と分析こそが人材育成といえるし、従来のように、いきなり優秀とか、誰が一番仕事ができるといったとらえ方は、これからは避けていかなければならない。
 第3は、基準は公開が原則である。多くの企業の育成基準や考課基準は職場指導者の判断に委ねられ、マル秘が打ってある。つまり、本人には公開されていない。公開されていない理由は、公開するほど確信がもてない場合が多く、かなり曖昧にやっているために、公開することができないのだ。しかし、育成で大切なのは、できるとかできないという形ではなく、どういう点がまだまずいのかとか、どういう点は十分優れているというふうに、一つひとつ具体的に本人に説明してあげることが必要である。でなければ、ヤル気を引き出して、自己啓発に結び付けていくことができない。
 第4は、自己評価をかみ合わせることである。会社が期待する基準を明確にしていけば、一体どの仕事については自分は十分でないと思うとか、もうこの仕事については、自分は十分に経験したし、努力もしたから、期待されている基準を上回っているというように、自己評価も可能になる。そのうえで指導者の評価とつき合わせて、それを中心に指導者と本人とで話し合いを進める。こうした話し合いの中から有効な指導とか、相互の信頼感とか、働く意識とか、自己啓発意識がでてくることになる。人材育成は、こうしたプロセスが大事であって、人材育成の1つのねらいでもある。
 最後は、今後の計画的OJTへの徹底活用である。育成期間終了後は要求される職務基準をどの程度満たしているか評価し、その結果は本人と正式配属先へフィードバックされなければならない。そして、配属先では面接と対話を通じて、マイナス部分をどういう方法でなくしていくか、今後の育成目標を設定し、OJT教育、自己啓発など、プランを設定し実行に移していくことが重要である。

 すでにお気づきと思うが、育成基準と考課基準は別であってはならない。会社の期待人材像、社員の側からみれば目標像となるのが「育成と評価の基準」でなければならない。何よりも重要なことは基準を明確にし、それに照らして育成指導を行い、その結果を観察するという絶対評価のあり方を確立していくことである。そうすることで、
  あなたには、こういう仕事(基本職務)をこんなふうにやってもらいたい(職務基準)というターゲットを設定して、
  面接や文章化というターゲットを(指導者と本人で)相互確認し、
  ターゲットをベースにした支援と評価を実施し、
  結果の本人へのフィードバックを通じてOJTのフォローを行い、
  ,らい鯀躪腓靴新舛任凌雄爐粒萢僉頁枌屐⊂鎖福砲判莇(昇格、賃金)への反映、
といったトータル成果主義人事が実現するのです。

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