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■部下の創造力と積極性を高める管理者研修と考課者訓練(研修)

       
2008年6月23日    今年の新入社員も入社から3ヶ月が経過し、職場に少しずつ慣れてきたことだろう。今年度の新入社員アンケート(三菱UFJリサーチ&コンサルティング)によると、会社・職場に望むことのベスト3位は、第1位「人間関係」、第2位「能力発揮」、第3位「公正な評価・処遇」で、昨年と同順位だったそうだ。理想の上司のタイプではプロ野球ヤクルトの選手兼監督を務めた古田敦也氏が支持されているようだが、アンケートでは「人間関係に気を配り、明るい雰囲気の職場にしてくれるタイプの上司」を回答者数の8割が選択したそうだ。興味を引く社会人として自分に自信のある項目は「忍耐力」「協調性」「責任感」で、逆に自分に欠けているものは「創造力」と「積極性」の2つを挙げている。世の中はこれまでの集団主義から、一人ひとりを見つめ、一人ひとりを強くする個別主義人事、つまり成果主義へ転換せざるを得なくなりつつあるはずだが、企業が求めている人材は一律平等の集団主義の時代と変化なしということか。

 そういえば、2007年の非正規社員は常用雇用者(自営や役員を除く労働者数)のうち3人に1人を占めるまでになった(総務省「労働力調査」)。2000年から07年の7年間で正社員は約190万人減り、かわって非正規社員が約490万人増えている。02年からの戦後最長となる景気拡大と5年連続の企業の増益は、人件費の安い非正社員を増やしてきたことだとすれば、非正社員が半数を超える日もそう遠くないのではないか。よく「働き方の多様化」とか「雇用の流動化」とかいわれるが、それは煎じ詰めれば非正社員化の進行を意味するのか。もしそうだとすれば、グローバル化の激化、資源価格の高騰、高齢化にともなう社会保障費の負担の増大という今後の企業にのしかかるコスト圧縮要因を考えると、正社員と非正社員の比率は近い将来に逆転するかもしれない。

 大手金融機関の破綻などで景気がどん底まで落ち込んだ就職氷河期を経て、今また景気の回復と団塊世代の退職などの影響によって、雇用環境は売り手市場になっている。しかし、7年前のあのリストラ(経営革新に向けた企業体力の回復)の悪夢を我々は忘れてはいない。多くの日本企業は、バブル期の放漫経営により収益体質、財務体質の改善を余儀なくされ、名だたる一流企業が万単位の人員削減策を打ち出し、人件費の大幅削減によってV字回復を果たした。しかし、あのとき吹き荒れたリストラの嵐は、決して一過性のものではない。今日のグローバル化という世界の大転換のそもそものきっかけは、東西冷戦構造が終焉したことであり、それまで軍需力の増強に躍起になっていた各国が、一転して経済政策を最優先するようになったからである。
 改革開放路線を打ち出し、市場経済を積極的に取り入れ「世界の工場」といわれるようになった中国。それまでの軍需産業一辺倒から天然資源に目をつけ大産油国になりつつあるロシアなど、時代の変化を敏感に捉え、自国の強みを活かして産業構造の大転換を実現している。わが国がバブル崩壊後の不良債権処理に追われている間に、世界の経済地図は塗り替えられたのだ。

 コストの大半を占める人件費を圧縮し、利益を確保する「守りの経営」の目的と手段は極めて単純明快だが、その実践が企業に縮小均衡路線を歩ませることを企業経営者は見落としてはならない。そもそも7年前のリストラの嵐の真ねらいが、あくまでも経済のグローバル化という新たな時代変化に向けた経営革新を断行するための企業体力の回復にあったはずだ。この企業体力の回復を終えた企業が、反転して単なる積極経営を展開すれば、再びあの「リストラの悪夢」を強いられることをしっかりと理解していなければならない。経営革新という経営課題を先送りして、これまでの延長線上でコア・ビジネスを中心とした積極経営を展開していくと、「再生における落とし穴」に陥ることになる。つまり、従来からの事業戦略(商品コンセプト、事業システム)のもとで積極経営を展開すれば、企業は過当競争による体力消耗戦を強いられ、収益の悪化に再度追い込まれることになる。こうした事態が企業に「さらなる人件費の削減(リストラの悪夢)」を招くことになるのである。

 結論を急げば、新たな経営環境を織り込んだ「事業の再定義(新たな市場ニーズを読み取る)」、あるいは事業戦略の転換・再構築ということになるが、過去の日本の産業史に学べば、,修了代に新しく生まれるビジネスチャンスを敏感に捉えること、△修譴鮨靴靴せ業に育てていく企業(組織)の活力の2つが挙げられる。いずれも人に関わる問題あり改めて言うまでもなく、天然資源を持たないわが国の資源といえば「人材」であり、戦後の経済成長も人材資源によって実現できたといって過言でない。
 人材といえば、ここにきて企業の雇用理念や人材育成の考え方が「長期的雇用を前提に、能力開発や人材育成を会社主体に行う」と回答している企業が8割と最も多くなっているそうだ(社会経済生産性本部)。それが97年時点では、能力開発を会社主体で行うと回答した企業は23.7%と少なく、能力開発は本人主体、いわば自己責任と回答していた企業が49%と最も多く、企業の意識が様変わりしてきているようだ。また、同調査結果では今後の処遇の考え方にも触れ、管理職は現行以上に成果重視型を志向する企業が増える(現行:38.4%→44.4%)のに対して、非管理職は年功重視型(現行:32.0%→7.1%)と成果実績型(現行:20.3%→18.2%)が減少し、かわって能力発揮型(現行:37.2%→55.9%)と職務重視型(現行:10.5%→18.8%)が増加している。これを賃金体系の導入状況で見ると、役割・職務給が管理職では72.3%、非管理職で56.7%といずれも導入率は増加傾向にある。

 一昨年あたりから弊社も社内研修講師の仕事が増加してきている。特に企業ニーズが高いのが管理職を対象とした「役割研修」と「考課者研修」をセットにした社内OFF−JT研修である。前者の役割研修は、従来までの「部下管理」が「部下支援」へと管理者の役割が大きく変わってきていることから、「職場管理」に対する考え方の理論修正を図るための研修である。また、考課者研修(訓練)は、役割研修のアドバンスコースとして、部下の評価(分析評価)→計画OJTの立案(マスタープラン)→部下へのフィードバック(OJTと自己啓発の統合)→目標設定(チャレンジ目標)→部下への支援(行動観察記録)→人事考課(公正な評価)、という一連のマネジメント・プロセスを企業のオリジナル・ケースによって体験学習してもらう内容になっている。この考課者訓練による副次的効果は、管理職のリーダーシップとコミュニケーションを高めること、およびオリジナル・ケース内の部下の優れた仕事のやり方(高い評価を受けた具体的行動)を横展開(計画OJTの立案)することが可能になることである。このような研修プログラムでの考課者研修を体験した管理職の部下は、「創造力」と「積極性」に自信があると応える人材が育つはずである。

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