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■“思いっきり働きたい気分です”と、社員に言わせよう

       
2007年10月29日  

 携帯電話イノチ、とばかりに肌身離さず身近におき、朝の通勤電車の中ではゲームにいそしんでいる若い社員らしき人達をみると、働く意欲があるのかと憂いていたが、的外れだったかもしれない。この話を若者にしたところ、“就業時間になるまで、何を考えていようと、何をしていようと、それと意欲とは関係ないのでは。一日中、仕事のことを考えていることの方がおかしい”そうだ。
 
 「国民生活に関する世論調査」から社員の働き方意識を眺めると、「収入をもっと増やしたい」とする者の割合が徐々に低下し、「自由時間をもっと増やしたい」とする者の割合が次第に高まってきている。新入社員の意識でも、「仕事と生活の両立」を中心に考える者の割合が高くなっているが、これまで若い社員の傾向と思われていた「生活中心」の割合は大きく低下し、働く者の生活優先意識は、あくまで仕事とのバランスが前提であるといえそうだ。それを裏付けるように、仕事と生活の調和がとれた働き方を推進していくことが、社員の仕事への満足感や就業意欲を高めるという別の調査結果もある。

 しかし、今の組織、職場には欠けているものがある。「信頼感」。
 「産業人メンタルヘルス白書(?社会経済生産性本部2007年版)」から引用させてもらうと、「会社の最高経営層に信頼感を持っている」「職場の人はみんないい人だ」「自分の思ったことは素直に他人に話せる」など、信頼に関わる項目が80年代前半に比べかなり低下してきており、世代が若くなるにつれ信頼は低下しているという。
 企業はいうに及ばず、社会全体は「信頼」の上に成り立っている、はずだ。昨今の和菓子の老舗による製造日と消費期限の改ざん、「地鶏」の不当表示など、企業の信頼を根本から覆すような出来事が頻繁にメディアに報道されているが、人と人との信頼も組織の中から消えうせようとしているのだろうか。信頼を失った職場に魅力を感じだろうか、とくに若者が。
 付録的調査結果を一つ。米国の世論調査会社が14カ国で行った「会社員の忠誠心」。「会社への忠誠心(帰属意識・仕事への熱意)」が「非常にある」日本人会社員は最下位の14番目だったという。年功時代には企業と社員は太い絆で結ばれ、会社への忠誠心の塊のようだった日本の会社員だったのに、結果は想定外(いや、想定内?)、非常に低かった。ちなみに、1位は米国、おやおや、ドライで転職頻繁なアメリカ人の方が会社への忠誠心が高いとは。

 社員は働くことにも意欲を持ちたいのだ、信頼関係が保たれている職場で。
 どうしたら思いっきり働けるのか、その方向を導く策はあるのか。
 まず管理者にシッカリしてもらおう。管理者に求められるものを重々認識した上で、部下のレベルや特性に合わせたリーダーシップとコミュニケーションを発揮し、職場をまとめていく。部下に担当すべき仕事の範囲とどこまで行って欲しいかを具体的に示し、部下が目標を定めやすくしてあげよう。このような地道な日常の行動を積み重ねて信頼関係をもう一度作り上げてもらおう。
 心強い助っ人を一つ。新装したホームページに登場する<職場マネジメント・ガイド>の「セルフチェック」。これについて触れさせていただく。
 「セルフチェック」は、職種別にどのような仕事、どの程度の仕事が要求されているかを職場に密着した仕事の内容で表現したもので、担当する仕事に要求されているレベルと内容が社員自身で確認でき、日常の仕事振り、目標に対しての成果を自己評価する。何ができ、何がレベルアップへの目標となるかが把握できる。自身の目標をハッキリ認識できるから、動機づけの芽が生まれる。この「セルフチェック」と<目標管理Sheet>を介して管理者とコミュニケーションを深め、相互信頼を築く。
 <職場マネジメント・ガイド>、<セルフチェック>、<目標管理Sheet>について。
人事管理のための人事情報として人事考課があるが、社員の意思を尊重した人事情報ともいえるのが、<職場マネジメント・ガイド>で作成する<目標管理Sheet>。管理者の管理活動であるマネジメント・プロセス<Plan−Do−See−Check>に沿って、実際にどのように行動したらよいのかを「目標管理Sheet」「部下指導記録表」「個別育成計画書」の手順を踏みながら作成していくシステムである。(詳細は先月のコラムで紹介した通り、12月発行の政経研究所「労働実務」に掲載)

 人間である以上、社会的に活動している人である以上、人との関係は絶ち難い。また、良い人との触れ合いは誰もが望んでいる。その中で生き生きと働きたいとは誰もが思うことだ。厳しい成果を要求する企業社会であればあるほど、そういった人との強い絆が大切になってくる。そこに働く者の、老いも若きも、ヤル気は生まれる。
 「会社が成功するための基本的要因はモチベーションです」とゴーン氏。どうすればモチベーションが上がるのか。氏はそれについてこう語っている。
 「でもこれが難しい。命令して上がるものではなく、各人が自発的に上げるものです。手を貸すことはできますが、本人次第です。ただ、それを上げるための基本的条件はあります。まず共感能力。心の通い合いというんでしょうか。上司のおかげでモチベーションが上がったとしたら、それは上司が好きだから。好きでないとなかなかヤル気は出ません。次にコミュニケーション。周りの状況がわかればヤル気も出る。さらに“あなたは重要だよ”と認められた時。そして結果に公正な評価を与えられた時。最後が明確なビジョン。1年後はこうする、3年後はこう、というグループや会社の姿が示され、それに共感できれば、おのずとヤル気は出ます」そして最も重要なのが“共感能力”だという。「我々は人間だから、互いに心を通わせ合いながら物事を進めていくので、この能力は非常に重要」だと語る。
 年功時代の職場にあった上司と部下の“同じ釜の飯”的一体感とは別種であるが、成果主義時代の労働観・価値観に適応させた一体感は現代でも、いや現代だからこそ必要とされる。経営目標を達成するという企業に課せられた目的を成し遂げるために、上司と部下が心を通わせ合い、信頼関係を深め、さらに社員個々人の能力向上に活用できるのが<職場マネジメント・ガイド>である。

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