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■人事考課は管理者を育て、管理者は人事考課を充実させる

       
2007年3月8日  

 新聞等メディア報道をみると、パートや派遣社員といった有期雇用者を正社員化する動きが活発だ。優秀な人材の確保が目的で、短期的に人件費は増加するが、長期経営戦略には有効とみているようだ。今後組織は、多様な経緯をたどった社員から構成されてくるであろう。ますます職場マネジメントは、細やかさや厳しさを使いこなす管理能力、言い換えれば状況に応じて発揮できるリーダーシップとメンバーとの信頼関係を築くコミュニケーション能力を始めとして、管理者に多くのものを要求してきている。
 管理者にどこを評価すべきか、社員には何が評価されるかを示す人事考課制度は、新たな“人”の集まりを機能的に運営させるために、現行システムを再構築する時期にきているのだろう。多くの企業が人事考課に注目していることを思うと、そう推察する。

 人事考課制度の見直しを行った企業はほとんど、管理者に新制度の理解と徹底をはかるために考課者訓練を実施する。もちろん、設計成った人事考課の評価の仕方等、技術的な面も重要だが、管理者が行う職場マネジメントの面も訓練に盛り込みたいテーマである。評価と職場マネジメントは、表裏一体の関係あることを強く認識してもらわねば、組織の発展はないからである。
 仕事を核とした人事考課制度を設計したのだ、大いに活用して欲しい。考課者訓練の実施は、そのための、極めて効果的に管理者を反応させる研修である。

 評価期間が終わり、人事考課の時期が来ると、管理者は部下一人ひとりについて事前面接や中間面接時の記録及び行動観察記録等に目を通し、評価期間中の部下の職務遂行状況を確認し評価する。評価材料をもとに分析評価を行い、総合評価にまとめ、上位考課者に提出する、という人事考課のしかるべき手順に従って。
 “評価は評価だけで終わらない”、これはMCOの人事考課制度の特徴であり、MCOの考課者訓練の中で強く主張していることだ。管理者の職場マネジメントはここから始まる、からである。フィードバック面接ともいわれる人事考課の事後面接は最終の評価結果をもとに行うが、結果をそのまま(点数やランク)伝えることは意味していない。良い評価結果も悪かった評価結果も、具体的な事実を材料にして部下と話し合い、部下の意見をよく聴き、今後の能力開発の方向を決める。面接後に管理者と部下との信頼関係がより深まることが大切である。
 部下の保有能力の程度、職務遂行の過程と結果、仕事の取り組み状況を把握した後(人事考課)、今期の仕事の割当てを部門目標、職場目標にもとづき行わなければならないが、部下一人ひとりの目標や特性を確認しながら話し合いの中で決定することが第一段階の職場マネジメントだ。仕事の割当てといっても、単に担当する仕事の範囲だけを確定すればよいというものではない。その中の重点業務、達成目標、関連する業務との関係などについて、部下が納得し動機づけられるように事は運ばねばならない。

 日常の仕事の中で部下は成功したり、失敗したり、また判断つきかねることが生じて悩む。管理者は都度、誉め叱り助言したりと必要な指導を行い、中間時の面接も仕事を遂行する上での細やかなアドバイス、支援が必要だ。部下にとっては難しい仕事、苦労した点など、心を開いて話ができるよう管理者は耳を傾けて聴く。あらゆる支援を惜しまず、部下の能力の限界までを出し切るために。部下にとっても、遣り通したという実感を持たせることは次なるヤル気につながる。管理者のマネジメントで最も重要なことは、部下の仕事をやりやすくさせることにあるからだ。その後にくる人事考課での評価はその結果でしかない。人事考課を行うことが部下の動機づけにつながる、ような職場マネジメントが求められていることを、管理者自身に意識改革できれば組織は大きく変わるのではないか。

 “サラリーマン同士が居酒屋でグチをこぼしたり、上司の陰口を言い合ってハネを伸ばす”、どうやらこんな光景は過去のものとなったらしい。職場、組織は大きな曲がり角にきている。一人に一台のパソコン、連絡は電子メール、会議も一堂に会することなくテレビ会議、人と人とのつながりは職場でも薄くなっている。“机を並べ合って仕事をした仲間”意識は消滅しつつある。だからこそ、管理者が長い時間をかけて培ってきたリーダーシップ(部下をまとめる力)やコミュニケーション(双方向からの心の通いあい)の重要性が言われるのだ。今こそ、部下が公私にわたっての悩みを打ち明けられる管理者の出現が待たれているのではないか。仕事には厳しいが情には厚い管理者、昔から言われている理想的な管理者像は、その中身は変化しても21世紀の現代でも通用しそうに思える。そんな管理者づくりに人事考課も仲間に入れて欲しいと願う。

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