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■各メディアでそろそろ始まる“2006年を振り返って”を先取りして…テーマは人と企業

       
2006年12月5日  

 世は「格差」社会という。企業、所得、雇用、そして人、に格差が広がっている、と。働いても働いても年収200万円に届かない人が出現している一方で、何億も稼いでいる人もいる。業績がうなぎ上りの企業とその逆をたどる企業。格差社会の誕生は必然と受け止めるべきなのか。推理を巡らしたところで明解答は出ず。師走に入り付き合い酒が多く灰色の脳細胞が休眠状態で…は、理由になりしや。来年の企業社会を想像する中、「人」と「企業」について思い浮かぶままに…

 この人から始めたい。今もって多くの評論や著作に取り上げられており、かつ自身も筆を執っているカルロス・ゴーン氏。彼の言葉から。
 曰く『収益の上がる会社にしたいなら、マネージャーには問題の核心を見抜くのが不可欠である。・・・これまで経営難に陥った会社を任されたときに、あらかじめ解決策が分かっていたことは一度もない。だが、ありがたいことに打開策を見つけられなかったことも一度もない。・・・どんな問題でも核心を見抜くことができれば解決できるという自信が植え付けられたからだろう。「解のない問題はない」という格言の正しさを経験が実証してくれたのである』
 曰く『各部署や各部門が勝手に動くという事態は、ブラジルでも何度も目にしてきた。・・・私は職務の異なる人々を一堂に集め、それぞれ異なる観点から同じ問題や機会に取り組む必要性を痛感した。「昔ながらのやり方や習慣」を変えるには、部門や職務の壁を越えて一堂に会する場が必要なことが明らかになった。それなしには顧客や株主を満足させる成果は生まれない』
 曰く『工場やディーラー、社内の様々な部門を回る現状把握の旅でハッキリわかったことがあった。それは、日産の誰もがどこかが間違っていると感じている、ということだった。そして、問題の原因は自分たちの部門ではなく他の部門にあると思っている、ということであった。部門と部門、職務と職務のつながりが見事に断ち切られていた。各部門ごとに社員は、自分たちは目標を達成していると信じていた。・・・誰もが目標を達成していると思っているのに、会社の状態は悪い。・・・会社の置かれた状況に責任を感じている人はひとりもいなかった。これが危機意識に欠けていたことの一因だった。それと同時に、重要な問題が浮かび上がってきた。社内で起きていることをマネジメント側が把握していないという問題だった。問題を見極め、明確かつ妥当な優先順位を確立する能力がなかった。彼らは瑣末な問題も大きな問題もいっしょくたにした。ダイヤモンドも石ころも同等の重みで扱っていたのである。加えて、社員の多くは意思決定のプロセスを知らされず、物事がどのように決まるのかを知らなかった。トップ・マネジメントが行った意思決定の背景や理由を知らされることがなかった。従業員とマネジメントの間に双方向のコミュニケーションがほとんど存在しなかったのである。』
 経営革新と企業経営者は言う。革新とは古くからの習慣・制度・状態・考え方などを新しく変えようとすることである。組織を改めるには、社員の意識の問題を抜きには実現できず、それには何をなすべきか、それこそ核心を見抜く以外にあるまい。

 「人」と「企業」…社員の意識改革編
 人は企業の方針によって大きく変わる。経営者如何による。ある企業で行った管理者研修から管理者の意識変化をたどる。管理者育成という目標のもと行った管理者研修の受講者の声を聞いてもらいたい。
 研修は、3年ほど前から段階的に行われており、今回が最終段階でトータル4回目。会社の経営方針を周知させつつ、それに求められる管理者の役割から始って、考課者訓練に移り管理者の責任と役割を訓練に盛り込む。部下の人材育成計画に基づいた面接訓練がしめとなる。管理者とは何をすべきかを意識し出したこと、それが経営者と同じベクトルであること、は経営戦略実現にとって重要であろう。後は、各管理者が職場でどう行動していくかであるが、任せるものは任せよう。良い管理者に育つためにはじっと見守ること(じっと耐えることにも通じる)も必要だ。
 まずは考課者訓練本来の主旨への感想『オリジナルケースによる業績・能力・執務態度考課の評価を行ったが、自分のグループでは評価に大きなバラツキがでた。これは何を評価材料にするかが大きく影響しているためであった。何が材料となるかの判断が分かれるということは、評価手法もさることながら、材料の抽出が重要な要素であることを認識させられた』『昨年の考課者訓練の時にも感じたことだが、人事考課は昇格、昇給、賞与を判定する単純なものではなく、最終的に人材育成に活かせるものにしなくてはいけないことを深く認識した。』さらに部下側に視点をおいたこんな感想『人事考課の目的が昇給だけの査定にあると思い込んでいる部下が多い。部下にも人事考課の目的と方法を十分に理解してもらう必要がある。理解不足は誤解や摩擦を招きかねない』
 フィードバック面接訓練については『フィードバック面接では、被面接者から極力話を引き出すためのムードづくりが必要であり、面接者(管理者)は話の量を40%程度に抑える事がポイントとなることを学んだ』『午前中に事前課題(オリジナルケースから個別育成計画書を作成)を持ち寄り、グループとしての計画書を作成した。午後は、面接のシミュレーション。どのようなストーリーで面接を行うかのプロデューサー、時間を計るタイムキーパー、実演する管理者役とその部下役を決める。私はプロデューサー役をやり、シナリオを作成した。面接所定時間15分には短かいシナリオだったが、実演者のアドリブが上手かったので時間一杯使いきり、講師の先生からも良い評価を得ることができた。具体的な部下指導の方法を学ぶことができた』『個別育成計画書づくりは前回も行ったが、今回もそこから始まったのは良かった。面接の進め方が非常に勉強になった。今まで、部下を何とか良くしようとして、いかに堅苦しくAタイプの指示・押付け型であったかと痛感した。今後はラポートを考えながら指導育成型・問題解決型面接を行うよう、努めたい』
 今後の取り組み姿勢としては『私の今後の課題としては、自部署の目標を中期的にとらえ定めていくという過程の中で、目標を徹底させかつヤル気をもたせつつ、部下にその目的をいかに達成させるよう導いていくかということです。「仕事は手段であり、目的がある」という言葉が印象に残りました』
 百名からの受講者のホンの一部。また他の機会にこのHP上でも紹介したい。彼らの感想の中で最も多かった言葉が、上司と部下との“コミュニケーション”、面接時における“ラポート”であったことは、人と人とが理解しあうには「対面」が重要であることを再確認し、この訓練の最重要テーマの一つを体得したことを物語っている。ついでながら『面接訓練の教材が具体的、実践的であり、大変参考になった』とテキスト「MENSETUハンドブック」への賛辞も付け加えておきたい。

 ここでゴーン氏からもう一言いただこう。『戦略を中央集権化し、ガイドラインや基準を確立し、重要な目標を明確に示し、長期目標を立てる。この作業が終わったら、しかるべき担当者を選んで、あとは そのチームにバトンを渡して走らせればいい。いちいち口を出したり、覗き込んだりしてはいけない。彼らの仕事は彼らに任せ、業績だけをフォローする。少しでも道からそれた時は、修正できるように手を差し伸べる。しかし、普段から彼らにつきまとって時間を浪費してはいけない。自分たちで解決する猶予を与え、 彼らを信頼することだ。単刀直入に接し、ずばり大きな事を要求する。これが目標達成を促す最良の方法である。』 マネジメント能力アップという管理者への要望は高まるばかりである。実のある管理者研修は、管理者間で刺激し合い、意識改革への道を開く。

 「人」と「企業」…女性編
 施行から20年、男女雇用機会均等法が再度改正。
 女性の活用は進んだのだろうか。まずは「女性労働白書」からその推移をみてみる。
 《均等法が施行された86年に18〜22歳だった均等法世代の女性のうち、大卒では10年以上勤め続ける人の割合が40%近くに達し、「職場で差別されている」と考える女性の割合も総じて低下・・・。女性雇用をめぐる環境整備は、以前の20年とは比較にならない程急ピッチで進んだ》とある。また、女性活用が進んでいる企業ほど業績が良好などとする研究報告も出、一時注目を浴びた。しかし、一方で、「確かに女性の活躍の場は広がったが、それは家庭責任をほとんど分担しない男性と同じ働き方のできる女性たちの間では、という限定つきの広がり(ジャーナリスト・福沢恵子氏)」との指摘もある。未だに働く女性の7割が第1子の出産時に離職し、また職場でも依然として「賃金に格差がある」「能力を正当に評価しない」「昇進・昇格に差別がある」と感じている女性は多い。
 そのような中、来年の4月1日より男女雇用機会均等法は改正される。大きく分けてポイントは4つ。\別による差別禁止の範囲の拡大 妊娠・出産等を理由とする不利益扱いの禁止 セクシュアルハラスメント対策 な貔健康管理措置 ゥ櫂献謄ブ・アクションの推進 Σ疥舛料論漾
 時は、パート・アルバイト・派遣社員・契約社員などの非正規社員が企業内に増加の一途をたどり、雇用はまさに多様化の時代だ。必要なときに必要な人材を雇用しようと考える企業と、女性が結婚、出産のハードルを乗り越えつつ働き続けられるか。いわゆるフリーターと女性の継続雇用とのバランスを企業と政府はどう舵取りするのか。改正法はそれに応えることができるのか。労働力不足が目前の企業社会にとって、女性の職場進出の増加と勤続年数の長期化は救いの神とはならないのだろうか。

 「人」と「企業」…トラブル編
 個別労働紛争解決制度、平成17年4月1日〜平成18年3月31日の相談結果
 総合労働相談コーナーに寄せられた相談 907,869件。相談者の種類を眺めると、労働者は545,074件、 一方の事業主側は268,313件、残りの94,482件はその他となっている。
 その内、民事上の個別労働紛争に係る相談の件数は176,429件。相談者を種類別に分けると、労働者は142,968件、事業主側が20,321件、後はその他で13,140件。紛争の内容(※内訳が複数にまたがる事案もあるため、計が200,616件となる)としては、やはりと言うべきか、解雇に関するものが多い。内訳は、普通解雇39,594件、整理解雇7,443件、懲戒解雇5,348件。解雇以外の相談は、労働条件の引下げ28,062件、退職勧奨14,425件、出向・配置転換6,818件、その他の労働条件39,384件、セクシュアルハラスメント4,648件、女性労働問題2,336件、募集・採用3,084件、雇用管理等3,424件、いじめ・嫌がらせ17,859件、その他28,191件。
 ここにもいじめが出てきている。もはや子供の世界のみの問題ではないことは明らか。いじめる側といじめられる側、格差との因果関係はありやなしや。直感的には繋がっている(と思うが)が、さりとてそう簡単に証明できるものではない。

 雇用の多様化といわれて久しいが、まさに多様化した。どの企業に行っても正社員のみということはない。それは千差万別の考え方、価値観の人が組織内にいるということである。男女という性別、若年・中高年という年齢差、正社員と非正社員、それぞれがそれぞれなりに格差を含めた問題を抱えており、さらに総体としての問題も噴出している。機会均等法の改正もその一つの表れであり、個別労働紛争もそうであるといえる。負の部分をいかにプラスに変えていくか、企業は問われている。

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