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■ 「成果」が評価できる組織づくりは「仕事」を中心に設計する人事考課制度から

       
2006年9月8日  

 厳しく成果主義を徹底させた結果、企業不祥事や職場内メンタルヘルスケアの必要性が重視され、社員の不安感は増殖中であるが、静かに堅実に企業づくりを行っている企業も厳として存在する。人事考課の“評価”の問題に真っ向から取り組み、成果主義という言葉に振り回されない経営者、人事担当者の方々が企業への、社員への思いをシステムとして構築しようと強固な姿勢で取り組んでいる様に出会うと、喜びは大きい。
 企業の大小に関係ない。現代を代表すると言われているIT系か昔ながらのモノづくりの製造業等業種や、社歴の長短にも関係ない。ここ数年、企業の制度設計に関わってきての感覚であり、コンサルティング実績からの結論である。

 人事考課は、語弊を恐れずに言うと、非常に面白い制度である。組織を組織として機能させるために必要不可欠な人事諸制度(資格等級制度、評価制度、賃金制度、昇進・昇格制度、教育制度等)の中では、異色ともいえる。どれほど粗い評価制度でも社員の評価はできる、例えば“成果”について、成果が期待以上、普通、期待以下という考課表でも管理者は評価できるし、極めて緻密に設計された考課表なら勿論評価は容易くできる。どちらがより正確で公正性があるか、というとこれまた、一概にはいえないというところに、人事考課が面白いといっているわけだが・・・
 どのような人事考課制度を作り上げればよいのか、企業にとっては誠に悩ましい境地に陥ってしまう、今も昔も変わらぬ人事考課との対決である。

 「仕事」に目をつける。各職場の仕事をつかむ。どのレベルの社員が担当するにふさわしい仕事なのかを区分する。通常言われている職務の洗い出しである。これをシッカリ行えば、企業が望む人事考課に一歩も二歩も近づいたことになるのだが、この労をわずらわしい、手間隙の時間を惜しんで省こうとすると、またまた元の木阿弥となってしまう。以前の人事考課と何ら変わらぬのが出来上がってしまう。―評価基準はアイマイ、評価項目が仕事と連動していない、これの明確化を求めての人事考課改訂のはずが・・・―
 コンサルタントはここを分かり易く、なるべく容易に時間をかけずにすむやり方で行う。我々のもつノウハウを駆使して。忙しい管理者、自職場の仕事を十分に把握できていない管理者を支援するために。

 人事考課づくりで注目して欲しいこと。評価する項目、つまり考課要素がただ羅列されている人事考課、企業で時折見かける人事考課である。このような人事考課で評価されると次のような現象がおきる。業績を上げ、良い評価を受けた社員は単純に昇給も賞与も良く、昇格も昇進も早くなる。業績が悪いのは能力が低いからと、業績と能力が直結されてしまう。
人事考課の評価は、昇進や昇格の判定を行う、昇給や賞与の配分を決定する、適正な人事配置とキャリア形成、能力の開発・育成などに活用するために行うのである。それは、人事考課の考課要素の全てが上記の人事施策に使われるものではなく、それぞれの活用目的に適った項目が使われるべきであり、使うことを旨としている、はずである。業績考課、能力考課、執務態度考課の三領域に分け、活用目的にそって重視順位をつけて運用する、これが最も効果的である。
 この三領域は社員が日常の仕事を行っていく過程の中で捉えられる成果や能力や執務中の態度を見ようというもので、それぞれが独立しつつ、しかし全く別個のモノとして存在するものではなく、相互に影響し合い、結果として本人の職務遂行結果の評価に結びつくのである。それは、以下の式で表すことができる。
 仕事の成果〔業績考課の結果〕=〔能力の保有度〕×〔意欲の程度〕+〔環境条件〕
 業績考課の結果と能力の保有度とは必ずしもイコールではないこと、また能力が相当高い者でも環境条件によっては想定外の結果が出ることもある、ことを示している。能力があって環境が良くても本人の意欲が低ければ・・・どういう結果が出るかは管理者の方々であれば、推していただきたい。

 能力考課についてこんな捉え方をしている方はいないだろうか。“保有はしているようだが、発揮しているかよくわからない。だから能力評価は評価しにくい”。人事考課を設計しようとする際、企業の人事担当者の中に垣間見える考え方。能力というものは目に見えないモノである。故に、これをどう評価するかといった場合、人事考課はルールを決めて能力の高さをはかっている。職務を遂行する過程及び結果から捉えられる能力を評価することであり、評価の材料となる行動は業績考課と同じとなる。能力考課を設計する際に、非常に留意したい点だ。
 能力を評価するといっても、社員の全能力を対象としてはいないこと、更に言えば社員のもっている、会社に必要な能力の全てを評価しようともしていないこと、この点を誤解すると、先に述べた社員が持っているかもしれない潜在能力を評価しようという傾向があらわれる。彼が担当している仕事に関連する能力を評価するというルールを管理者に徹底させることは、人事考課を実施する上で極めて重要であると考える。

 評価の問題は、完璧は求め得ないが、公正さは常に求められる。組織の一人ひとりが納得でき、より公正に近づく人事考課づくりを追求しようという姿勢、意識が、「仕事の成果」が評価できる人事考課づくりの一歩であり、社員の動機の喚起にもつながる。評価が直処遇に結びつくような、成果ばかりを求める結果主義的評価制度にならないためにも。

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