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■ 受けたい研修、充実させたい研修、減らしたい研修。期待と信頼を背負って15年

       
2006年4月11日  

 4月、新入社員登場の季節である。中途採用や通年採用が増えてきたとはいえ、入社式をとり行う企業もいまだ健在であろう。晴れて企業の一員となった彼ら、彼女たちは今頃新人教育を緊張の面持ちで、また積極的に知識を吸収しようと講師や先輩の話に耳を傾けていよう。
 新入社員教育から始まり、セールス研修、ISO関連研修、上級者研修、管理者研修、経営幹部研修等企業にとって、研修は組織運営に欠かせないものである。しかし、90年代以降、すなわちバブル崩壊後は研修実施日数は減少し、また費用の削減も目立っているという。当然受ける社員の比率も低下しているようだ。

 ある調査機関の調査結果よると、バブル景気期以降、企業の能力開発は減少傾向にあり、とりわけ計画的OJTの低下は顕著であるという。“OffJT及び計画的OJTを行う企業の減少”、その背景を探ると、一つ 業績が悪化している企業が研修等の教育訓練を削減している、一つ教育訓練に力を入れる産業・規模の企業が減少し、行わない産業・規模の企業が増加した、一つ人事管理制度等雇用管理が変化し、教育訓練の必要性を低下させた、一つ外部労働市場が発達したため企業内での必要性が低下した、があげられるという。
 企業が研修や計画的OJTを減少させた背景は、上記の要因のうち1つあるいは複数がかかわっていると思われるが、かといって人材への投資をゼロとする方針は持っていない。なぜなら、研修、計画的OJT、資格取得への支援等による社員の能力開発は、労働生産性の向上に大きく貢献していると多くの企業が認識しているからである。 

 企業は欲している、教育訓練サービス市場に「どのようなコースが、どの程度あるのか」を。そして「講師の質、コストについての情報と受講者による評価の如何」を。企業が求めていて得られていない情報、研修に対する基本的な情報不足が前者であり、教育訓練サービス各社の評価に関する情報不足が後者であり、信頼に足る教育訓練機関を模索しているということのようだ。
 この調査機関の一つのまとめとして「情報の適切な提供」に問題があるとしている。つまり「教育訓練サービス市場で、どのような教育訓練プロバイダーが、どのような人を対象として、どのような訓練(研修)コースをどの程度提供しているのかという、供給側の情報を適切に収集できる環境や仕組みの整備」が重要だと。

 インターネットの普及により、従来では想像もつかなかった程の情報が居ながらにして手に入ることになった。“研修の情報が不足している”という企業からの声があったが、どこに欲しい情報があるのかを探し当てる能力と合わせて、それが信頼できるものなのかを見極める個人の目、組織の目が求められ、またその目の良さが問われる時代が現代である。

 管理者を対象とした研修に焦点を当てて述べる。人事制度全般のコンサルティングとして存在している当MCOの教育訓練部門は管理者研修・考課者訓練を中心としているという理由から。
 組織を、職場を任されている管理者自身が今、何を欲しているか、どのような考え方、ノウハウ、手法を手に入れればよいか、その答えを出す目的が研修ではない。答えに至る道筋を手助けする、何をすべきかを気づかせることにある。言わずもがなであるが、管理者ならずとも人は自身が出した答え、結論には自らすすんで従い、自身を動機づけ、遂行しようとするものだからである。研修は、そのためにある(勿論、一般社員であれば知識取得のための研修もあるが、管理者研修についていえば、自ら考え、職場状況に適切に行動できる人材の育成が目的としては大きい)。

 研修と計画的OJTはともに手を携え、協力し合ってこそ、効果が期待できる。
 成果主義のマイナス面として問題になったのが、数値を追い求めるあまりの“上司による部下育成の欠如”であったが、職場での計画的OJTが疎かにされるということは、企業風土の継承が消滅するということも意味する。クレーム処理の仕方、生産工程における異常発生の見分け方など、人に頼る部分の損失は大きい。
 人材育成の重要性が叫ばれる、あるいは認識されるようになったことは、我々としては非常に喜ばしいことであるが、ただ“人材育成は大切だ”と声高に叫んだところで、社員は指導者は動かない。企業が行うべきは、その手助けとなるべきモノ、ツールの提供である。
 部下育成に必須な計画的OJTの実施でみてみよう。
 MCO考課者訓練のメニューの1つに評価実習・OJTコースがある。ある職場のある社員をモデルにして、日常の行動を追ったケースを作り、管理者に評価させ、評価能力の向上と管理者間の基準の統一を図ろうという訓練。それとともに評価結果から部下の育成計画書作りをも行おうと言うのが、MCOの考課者訓練−評価実習・OJTコースである。4、5人のグループで評価結果をふまえてモデル社員の育成計画を作成するのだが、“普通以上の評価をもらっているが、それ以上に伸ばしたい点”“標準の評価にまでいっていないので、そこまでに到達させたい点”を具体的仕事と能力とを結びつけながらまとめる作業である。管理者にとっては職場の目標達成あるいは業績向上のため、社員からみれば能力開発あるいはより良い評価を得るためとなる。
 過去、多くの企業でこの考課者訓練を行ってきたが、現実的に受講者は相当苦労する、この育成計画書作りには。どのグループも議論は活発だが、OJT計画書のフォーマットを埋めることができない。しかし、そこはベテラン、新任交えた管理者である。講師のちょっとしたアドバイス−評価結果や評価基準から何をつかむか−で、俗に言う「目からウロコ」、気づきさえすればペンの動きは速い。
 評価が良かったということは、求められている水準までいっていることを意味している。職場目標からみて更に上級の仕事を担当させたい場合は、それを遂行するに必要な能力を高めさせなければならない。ここで計画的OJTの実施が職場目標の達成と一直線につながる。この場合のツールは人事考課の評価結果であり、そこから導き出された育成計画書が具体的な指導内容となる。このような計画的OJTができて初めて、管理者は部下と対峙し、こう言える。「君の能力を高く評価しているが、さらに向上させたいと思っている。私が君のために練った能力育成の計画書だ。よくよく吟味してみてくれ」

 研修と計画OJTをどう一体化させるのかの一例であるが、どんな研修であれ、誰の計画的OJTであれ、相互に深く関連しあっていなければ、組織としての研修及び計画的OJTの意義は見出せない。
 社員からみて、モノ言わぬ遠き人とさせず、数字にしか関心のない数値人間とさせず、時には部下のために同僚管理者とケンカもし、叱るべき時は部下を叱り、誉めることも忘れない、そんな頼もしき管理者づくりの研修を実施しよう。

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