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■ 一人よがりのリーダーシップは部下を離反させる

       
2004年11月4日  
 お知らせ
 HPのトップを改築。「成果主義の人材管理は複線型」「成果主義は人事考課で決まる」「納得できる成果主義賃金」「経営ビジョン達成は人材開発」の内容を刷新。新たに新設した「MCOが設計する成果主義の人事制度」と合わせて、成果主義の真の姿、成果主義人事制度設計のコツをお披露目中。“原点にもどれ”を忘れずに。
 巷に闊歩している成果主義への概念(理解内容や思い込み)を一度全部バラバラにし、ムリやり入れこんでゆがんだパズルをはめ込み直そうという果敢なる試み。HPトップの「戦略型目標評価制度」のコーナーとも関連しあっています。成果主義人事はこれでOK。この「成果主義人事の設計」は、その後の運用に重要な要となる管理者の育成が強く推し進められるようになっています。

 さて本題、であるが、あまり楽しい話題はない。記録的に暑かった夏と共に、まるで日本を標的にしているかのように、一つが通りすぎるとまたやってきた今年の台風。日本中至るところで被害甚大。と、自然の力を思い知ったと筆を進めようとしていた矢先、さらに、大きな地球的うねりが起こってしまった。多摩川に近い、我がか細きマンションも、揺れた。しかし、事の重大さは想像以上。中越地方の地震のすごさには、月並みな言葉しか思いつかない、まさに言語に絶する。

 被災者への救援活動を報道などで見聞きし、もどかしさを感じた。もと多く、もっと早くと…。
 訓練の必要性を現実の被災地で思い知るようでは想像力の欠如としかいいようがない(誰かとは言うまい)。物資(毛布、飲料水、食料他多数)はゾクゾクと到着しているが、配布する人員が足りないという。どこの避難場に何が不足しているのか、何を要望されているのか、掴みきれないという。災害マップなるものは各自治体、市区町村で作成されつつあるようだが、避難した後の救援活動マップともいうべきものは作られているのだろうか。それに基づいた訓練はされていたのだろうか。必要な物が必要とされている場所に届かない。モノはあるのに、だ。想像するだにツライ。被災者の困窮はいかばかりか。
 かの地では、全体を見通し、判断し采配を振るうリーダーとリーダーシップが問われている。誰が、何処へ、何を、これを明確に指図できる人。これが災害地でのリーダーの発すべきリーダーシップである。

 リーダーシップについて考えたい。
 先日NHKのプロジェクトXで、弱冠27歳の若者が100人からの職人を率いてダム工事建設に携わった番組を放映していた。その後、その職人達とタイに赴き、アジアハイウェー建設を担うのだが、彼はセメントの神様と呼ばれていたという。木枠にセメントを流しドリルを差し込み掻きまわすことによって、中に押し込まれている空気を出すのだが、表面に出てくるブクブクという泡の加減によって判断し、最高のスベスベしたセメントを作り上げることができたという。誰もが感嘆するその技術力が100人もの職人を惹きつけるのだろう(職人はガンコでプライドが高いにもかかわらず)。別の場面ではタイ人を雇って工事を進める際のまとめ役としてリーダーのあり方も示唆していた。組織として仕事を行うにはリーダーの存在は不可欠である。リーダー如何でチームは一つにもなり、バラバラにもなる。リーダーを柱として各自、己が何をすればよいのか、しなければならないのかを自覚できる、行動できる、成果もついてくる、喜びが味わえる。

 リーダーシップは、“メンバーに及ぼす影響力”であるが、これだけでは何たるかを理解することは難しい。マネジメント的に解説すれば、リーダーシップは集団の共通目標を達成させる役割(目標達成機能)と、集団目標を達成するためのメンバー間の相互作用を有効に維持させる役割(集団維持機能)の二つの側面がある。これらが有効に機能する時が、即ち組織目標の達成に向かって部下の意欲を盛り立て、部下が自発的に仕事の完成に積極的に取組める時ということになる。
 もう少しくだいて言えば、目標達成機能は<目標を明確にし達成への方針を決め、メンバーへの理解を徹底させる。メンバーの役割分担をはっきりさせ、動機づけを行い職場環境整備に努める。職場内外関係者への働きかけを十分に行う>ことであり、集団維持機能は<メンバー間の相互協力関係を作り、問題があれば解決しチームワークを良くする。メンバー間の業務調整を行いコミュニケーションを良くし、一人ひとりの欲求に対し指導・援助を行う。職場のリーダーとして模範となる行動をし、メンバー全員のモラールの高揚をはかる>ことをいう。
 このようなリーダーシップが発揮できる管理者づくりには、まず自分自身を知ること、内外の状況(経営環境、組織内の他部門の状況、職場内の状況など)を知ることである。そのような管理者の養成を当オフィスは重要課題としているので(成果主義では特に)、考課者訓練や管理者研修にはリーダーシップ診断も盛り込み、上記目標達成機能や集団維持機能を管理者が役割として発揮できるような内容で実施している。もう1点つけ加えさせてもらうと、成果主義と切っても切れない仲である目標管理についても、訓練や研修のプログラムに企業の要望に応じて盛りこんでいる。

 “やってみせ、言って聞かせて、させてみて、誉めてやらねば、人は動かじ”
 ビジネスマン周知の山本五十六の歌。これはリーダーシップに必要な要件が歌い込まれているということで有名であるが、今月のコラムの最後をこの歌の分解で閉めよう。
やってみせ(信頼性)…“この上司なら大丈夫”と部下からの信頼と納得が得られなければリーダーとしての資格は失う。「信頼性」を勝ち取るには、職場内外におきる状況変化に適切に対処できること、その際の意志決定の有能さであり、次に部下がもつ疑問や問題に的確に対応し、評価し、誠実に応えることである。
言って聞かせて(通意性)…耳慣れない通意性とは“意思疎通”を簡略化した言葉。仕事を進めていく上で必要な情報や知識を部下に提供し、部下の仕事の意味づけと位置づけを行うこと。つまり、部下に方針や計画を知らせ、他セクションとの関係を教えたりということであるが、これら伝達した情報や知識は部下に理解・納得させるまで責任をもとう。
させてみて(要望性)…部下に仕事を指示し最大限の努力を発揮するよう求め、仕事の進行状況を管理・督励することであり、目標の達成を厳しく求める、質やムダ・ロスの排除は強く要求するが、権限行使のヘッドシップは出さないこと、言わずもがなであるが。
誉めてやらねば(共感性)…人は幾つになっても誉められればうれしいものである。部下の考え、感情等を部下の立場で考え、感じて、部下に対し支持と援助を与え、成果を出したときには真っ先に誉めること。それらが職場に信頼関係を醸成する源となる。ヤル気を無くしている部下を勇気づけたり功績を認めることも時には必要であろう。単なる温かさ、思いやりといった人情物語ではなく、根底に部下に対する真剣な関心と信頼がなくては部下はついてこない。
人は動かじ…以上のような働きかけが、部下に“上司に理解され支持されている”との実感となり、管理者からの要望を受け入れる気持をもつ。“オレについて来い”と旗を振ることができる。
 偉大なる五十六氏が残した歌。それを咀嚼しリーダーとしてどう表現するかは、それぞれの管理者自身にしか完成することはできない。
 

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