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■無料冊子をゲット!

       
2003年3月4日  

 3月3日より小社がコンサルティングで活用している冊子「戦略型目標評価制度」を無料で差し上げています。この機会にぜひ御申込下さい(終了)。
 詳しい案内はトップページの<無料冊子はこちら>をクリックしてください。
 ここでは冊子の内容をイメージしてもらえるよう、【目次】を紹介します。なお、無料送付につきましては数に限りがありますので、お早めに御申込ください。
1.  なぜ戦略型目標評価制度が必要か
2.  戦略型目標評価制度にはどんな役割があるか[1]
3.  戦略型目標評価制度のもう1つの役割[2]
4.  戦略型目標評価制度における目標とは
5.  評価の対象を明確にする
6.  戦略型目標評価制度の2つの領域
7.  戦略と目標を連結する戦略マップ
8.  到達目標を示す財務目標
9.  成長戦略としての顧客目標
10. 生産性向上戦略としての業務プロセス目標
11. 戦略を成功させる学習・育成目標
12. 戦略目標の成果尺度と活動の先行指標
13. 作成された戦略目標シートの評価
14. 実績業績の評価と見直し
15. もう1つのコンピテンシー評価
   お申込みメールアドレス  mco@officemc.co.jp
  メールには、冊子送り先貴社名、住所、氏名、所属、役職・TEL・FAXを明記
   してください。


 11日はコラムの日。
 ニュースではない、かといって堅い論調でもないのがコラム。コラムが最初に登場したのが3月のこの日。時代は1751年、約250年前。掲載されたのは英国の新聞。それ以後、コラムの日とされており、1920年代のアメリカで新聞の目玉商品として花開いた。当時のアメリカはタブロイド新聞の全盛期で、芸能界内幕のゴシップなどを書いたコラムが掲載され、人気コラムニストを生み、30年代に入ると政治論評のコラムニストが人気を持ち始めた。現在でも、新聞、雑誌等に芸能コラムから政治コラム、エッセイ風まで気軽に読めるコーナーとして愛読されている。コラムの真髄は何かといえば短い文面の中に一振り二振り注がれた辛口の香料ではないだろうか。ウッと唸らされるようなコラムに出会うと、清涼飲料水を飲んだような咽喉越しスッキリ感を味わう。
 10年ほど前に直木賞を受賞した高村薫の「マークスの山」。この程全面的に改訂され文庫本として発売されている。一言一句に作品の濃密さ、覆い被さるような重さが単行本とは違っている。文庫本を開くと読む側に後に引けぬ緊張感というか緊迫感を要求し、一行たりともおろそかにはできない気構えを持たせる。久しぶりに張り詰めた文章に接した。密度濃い小説を読んだという読後感、しかもそれが警察小説であることがうれしい。解説を書いた秋山氏は高村氏を評して「本格小説」家だといっている。筆者もそう感じた。 


 去年の秋頃から風雲急を告げるような情勢が世界を覆っているが、何がおころうと日本の3月といえば、多くの企業では決算期。戦後五十数年経ち、戦後生まれも50代半ばとなりかつての企業戦士も終焉の時期がすぐそこに迫っている。バブル後の不況のトンネルに入って十年余、いつそこから抜け出すのか、悲願はそれのみ。新年度を前にして日本経済の歩んだ道を復習してみようと思い立ち、企業の経営体制を振り返り将来像を模索してみる。
 戦後数十年間、日本の企業は海外からの製品技術を導入し、技術改善と工程改善を通じて工業技術を鍛え、規格大量生産による低価格と高品質を武器にして、シェア重視の効率追求の経営を行ってきた。この規格大量生産の経営を裏で支えていたのが終身雇用・年功制度・企業内組合の三位一体による閉鎖的雇用慣行である。また規格大量生産の経営のもとでは、定型業務が中心になり、権限・責任が明確にされた役職階層の多い組織であった。日常の職場は、命令的なリーダーシップによって仕事が遂行され、部下には上司への服従が強制される。組織メンバーには規律や協調性など職場への帰属意識と上司への忠誠心が要求されたが、それはサラリーマン道として光輝く世界を作り上げた。
 80年代後半、バブル全盛期、日本企業は圧倒的な強さを世界に誇示した。しかし90年代に入り、東西冷戦構造が崩壊し、世界の市場が1つになるグローバル化が進展し、日本企業の国際競争力は一気に低下した。発展途上国の追い上げや円高・規制緩和という国際環境の変化は規格大量生産と護送船団方式の経営を通用させなくした。バブル崩壊後の10年、多くの日本の企業は不採算事業から撤退し、あるいは既存事業の競争力回復に向けた人員削減、経費削減等によるコスト構造の改善や試算の有効活用といった収益体質・財務体質の改善に取り組んできた。しかし、国をあげての取組みにも関わらず、金融機関が抱える不良債権は一向に減少せず、リストラ・倒産等による失業率も改善の見通しが立たず、日本の将来を明るく思わせるような未来展望は現在に至るまでなかなか出てこない。
 そんな中、自由競争を迫る市場の国際化が急速に進展し、一部の業界に価格破壊がおきてき始めた。同じような傾向はさらに教育、医療、運輸など様々な業界に広がっていくであろう。市場は新規参入を含めた、消費者優先の自由競争を否応無しに促進させ、自由競争の原則である「価格−利潤=コスト」の要求を企業に突きつけている。この自由競争の世界では、個人も企業もこれまで重視されてきた協調性に代わって強みの創造と抜け駆けによる個性の発揮が経営の最重要課題となる。今後は、株主資本利益率や総資産利益率などが企業評価の基準になると指摘されているが、日本企業も投資家の利益追求を重視する欧米企業に近い企業のあり方が求められてくる。
 つまるところ、戦後50年右肩上がりの経済成長を背景に、人員不足が経営課題であった経営者には軍事学の用語である「経営戦略」という概念は認識され得なかったし、その必要性もなかった。経営戦略とは、環境変化に対する企業の適応パターンを将来に向けて示し、企業内メンバーの行動指針となるものであるが、規制と保護の下で競争していた日本企業には無縁だったといえる。ようやくのこと戦略論が取り沙汰されだしたが、経営戦略、営業戦略、人事戦略と活字は踊るが、内容が埋まらない。経営者から社員まで何をどのように手をつければ良いのか、手探り状態の感がする。ではどうすればよいのか。冒頭に紹介した「戦略型目標評価制度」を取り寄せられたし。

       
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