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■声に出して読もう日本語

       
2002年10月4日  

 『声に出して読みたい日本語』。発行されてから1年経つが、いまだ書店のベストセラー5位の地位を保っている。しかもPART兇泙能个討い拭H焦ほど前に購入し、早速声に出して読み上げてみたが、なんとも心地よい。昔学校で学ばされた古典はなつかしさを覚え、楽しかったのは「寿限無」や「国定忠治」の一節である。子供の頃、まだラジオしかなかった茶の間で祖父や祖母が好きでよく聞かされた落語。その一つ「寿限無」のあの長い名前の一字一字が漢字になっている。それをなるべく調子よく、なめらかに謳いあげるように読むことは、心の高揚さえ覚える。「国定忠治」の・・・赤城の山も今宵を限り、生まれ故郷の国定の村や・・・から・・・ああ、雁が鳴いて南の空へ飛んで往かあ。つきも西山に傾くようだ・・・俺にゃあ、生涯手前という強い味方があったのだ・・・このくだりは、台詞をいえば身振りまでおのずとでてき、体が動いてしまう(合宿の余興で仲間とこの芝居をやったのです)。
 この本で著者の齋藤孝氏が訴えたかったのは、暗誦文化の復活であった。学校の授業でも暗誦や朗読の時間は非常に少なくなり、絶滅の危機に瀕していると憂いている。氏は声に出して読み上げる、そのリズムやテンポから与えられる活力、心に与えてくれる力をもう一度我々日本人は味わうべきだと唱える。イギリスなど西欧の小説を読むと結構、詩の朗読を家族で楽しんでいる場面が出てくる。父親が、娘がそれぞれ好きな詩や小説の一節を朗読しあうとか、学校では自作の詩などを発表させている。授業としてどういう課目になっているのかわからないが、作詩や作文を朗読するということに時間をさいている感じを受ける。今の子供達は大きな声で詩や文章を何回も何回も声に出して読むことをしなくなってしまったのであろうか。
 氏は同書の「おわりに」でこんなふうにまとめている。
 「・・・かつては、暗誦文化は隆盛を誇っていた。つい数十年前まででも、暗誦している自分の好きな漢詩を大きな声で暗誦した・・・ということは、とりたてて珍しいことではなかった。・・・大学生に好きな詩や文で暗誦できるものをもっているかを聞いたところ、5%以下という結果が出た。・・・小学校の授業においても、声に出して朗読することはあまり行われず、解釈に時間が割かれることが多い。詩は朗誦したり暗誦したりすることにこそ、魅力がある。日本語を体得するという観点からすると、子供の頃に名文と出会い、それを覚え、身体に染み込ませることは、その後の人生に莫大なプラスの効果を与える。・・・文章の意味はすぐにわからなくてもいい。長い人生のプロセスの中で、ふと意味のわかる瞬間が訪れればいい。そうしたゆったりとした構えが、文化としての日本語を豊かにする。・・・現代日本ほど暗誦文化をないがしろにしている国は稀なのではなかろうか。イギリスではシェイクスピアやバイロンが、フランスではラシーヌなどが、学校教育でも暗誦され、国民の共通の文化となっている。・・・何気ない日常のやりとりの中に、ふとシェイクスピアが引用されたり、ゲーテの言葉が引き合いに出されたりすることによって、日常の会話が深い文化・伝統につながり、豊かな意味が醸し出される。・・・現在、英語のコミュニケーション能力や情報ツールの使い方が重要な力として叫ばれつつあるが、私は全ての活動において基本になるのは、母国語能力だと考えている。母国語で明晰な思考ができないのに、外国語でそれができるということはありえない。・・・」
  どっどど どどうど どどうど どどう
  青いくるみも吹き飛ばせ 
  すっぱいかりんも吹き飛ばせ
  どっどど どどうど どどうど どどう        (風の又三郎 )

 先月のコラムで取り上げた専門職制度について。
 制度のニーズ面から言うと、企業は常に新技術・新製品の開発、新規事業の創造を図らねばならず、さらに時代と共に経営諸機能の高度化、複雑化は進んでいくので、生産技術だけでなく販売や経営管理技術も高度化、専門化してくる。それへの対応可能な人材確保は早急の課題として常に企業には課せられている。つまり、量から質を重視する経営に転換するためには、高度な専門能力を保有する人材の育成、配置、活用、処遇が不可欠といえる。
 一方、企業の組織そのものも変化が求められており、機会損失を必要最小限に食い止め、高い付加価値を生み出していくためには、スピード感ある経営が必要である。そのために、専門職を設けることによるライン職制の簡素化、管理職との機能分化による組織の効率化、組織の柔軟な運営と動態化といったことが専門職のニーズをさらに高めている。
 専門職制度を導入している企業の大部分は、専門職の定義を特定職務に長年従事し、実務経験の積み重ねによって習得した豊富な知識・技能を有し、高度な業務推進によって企業に貢献する人材であり、エキスパートであるとしている。また、専門職の職場における役割は、改善などの特命業務とスタッフ業務としているところが多いが、現実的に企業が運用している実態をみると、各部門の特性や個人別に大きなバラツキが認められる。意図的に優れた人材を専門職に登用したケースを別にすれば、職場における専門職のステータスは低いとする意識がまだ社員間に根強く残っており、それは年齢が高いほどその意識が強い。このようなステータスの低さや魅力のなさの大きな要因は職務への権限の無さであり、管理職と比較すると権限の範囲は大幅に制約されているか、無いに等しいことも多々みられる。しかし、専門職としての働き方や権限と責任が客観的に示されれば、そのためにどのような能力をどのようにして伸ばせばよいのかといった目標が明らかになりヤル気につながるのであり、彼らに活躍の機会を公平に提供し、かつその結果を公正に評価することが最大の課題といえる。専門職制度が生きた制度として運営されるためには、専門職が自らの仕事に誇りを持って主体的に取り組める職場環境・風土づくりであり、それには所属長(管理職)のリーダーシップが大きく影響してくる。
 ここで専門職と管理職との役割の違いについて触れてみたい。
 管理職の役割としては、計画の立案、仕事の割当て、進行管理、統制といった仕事の管理と部下育成、職場の活性化、組織の効率的運営がまずあげられる。それに加えて、関連部門との調整も重要な役割であり、能力の面から言えば総合判断力や調整力、部下指導力が共通的に求められる。
 一方、専門職を見るとプロフェッショナルとしての意識をもち、高度な専門知識と技術を駆使し、設定されたあるいは自らが設定した業務目標を達成することである。専門職の能力は幅は狭くても高度な知識、情報及び技術ノウハウをベースとして、創造力や折衝力が要求されることになる。専門職を大きく2つに区分すると、新たに開発していく事業や業務を担当する研究、開発、企画的専門職と、現在行っている事業や業務をより改善・充実させるという、長年の経験に裏付けられた業務の推進を行う専門職になる。
 専門職は、当人の適性を見抜くことも重要であるが、それ以上に求められる要素がそれぞれの専門職に提示された仕事や目標を達成できるという実力と目標への挑戦意欲である。それにもう一点付け加えるとすれば、自己管理能力があげられる。上司から与えられる仕事の際には高い業績をあげられる人でも、目標の設定、計画立案から進行管理、評価に至るまでを己が責任において管理するということはまた別の能力が求められてくるからである。

       
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