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■生き方が多様、働き方も多様

       
2002年9月6日  

 去年の9月のコラムにお月見の話を載せ、いまだその記憶が残っているのですが、またその季節がきてしまいました。去年の時はコラムをHPに載せたその直後に、あのアメリカでのテロがおこり、中秋の名月の時期にアフガン攻撃も始まり、月を愛でるという気持ちも萎えるような、つらい思いでした。
 月というのは、昔から洋の東西を問わず、人の心に不可思議な気持ちを抱かせるものであるらしく、「蒼い月」とも表現され、文学や歌の中で多く使われている。「蒼」にはうれいや悲しみ、まどろみ、妖しさを伝える香りが感じられ、それが芸術家たちの心を強く刺激するのであろうか。日本でも古代から和歌や俳句にも多く歌われている。
 『月みればちぢにものこそ悲しかれ わが身ひとつの秋にはあらねど』『名月や池をめぐりて夜もすがら』
 1日、こんな新聞記事を見つけました。『縄文人の生活に思いをはせながらお月見を楽しもう・・・縄文遺跡で月見会(河北新報社)』。青森の山内丸山古墳で月見をするという。しかもその近くの遺跡と合流して3ケ所で行うらしい。縄文フォーラムや津軽三味線なども予定されており、遠く関東にいる私も飛んでいきたいような企画である。
 縄文の世界は、落葉広葉樹林の広がる東北・関東を中心に栄えた。この地域は、ナラの木々が生い茂り、木の実やアワ、キビなどの雑穀類やムギ類等の畑作と牧馬の生活をしていた。これは稲作が広く根をおろした日本列島の西とはずいぶんと異なった文化であったという。そういわれれば、東北地方を中心として縄文の遺跡はよく発掘されるが、西日本の方は弥生時代の遺跡が多いように思われる。つい先日も島根県あたりで大掛かりな弥生文化の遺跡が見つかったばかりである。
 環境開発サミットが終わった。自然が破壊されつつある現在、「持続可能な開発」をキーワードに地球環境問題を取り上げた国際会議であったが、この夏の世界中の異常気象を考えるにつけても取り組まねばならないテーマは多い。悩み多き地球はひとまず・・・として、月が最も美しいこの季節に、自然が自然そのままであった縄文の世界に思いをはせ、ひととき古代人の心に立ち返って見るのはいかがでしょうか。

 最近の人事制度。
 この夏頃までに発表された、厚生労働省ほか、いろいろな機関が行った調査と当会の調査などをもとにして、人事制度の方向を探ってみます。
 国内企業及び海外企業との競争の激化、市場の成熟化や需要の不振といった環境を背景に、企業は生産性向上のための省力化、合理化投資や新製品・新サービスの開発強化、事業所の統廃合や不採算部門の縮小・撤廃などの事業再構築を行っている。
 雇用面をみると、新規学卒・中途採用を縮小し、契約・派遣社員やパート等の活用を拡大し、大幅な人員削減を実施しているが、その方法として特に目立ってきているのが、希望退職の募集と早期退職優遇制度の創設・拡充である。しかし、人員削減を行った結果のリスクも大きい。従業員の士気の低下や従業員の労働時間の増加、優秀な人材の流出などがみられ、企業側は速やかな対応が求められている。希望退職や早期退職優遇制度を実施する理由が、得意分野に特化するなど収益の一層の向上を図るといった、戦略的な意味合いは少なく、現在の重大な経営上の困難に対処するためが大半を占めているという。もし、十把一からげ的な退職募集やスリム化という名の下に首きりを行っているのだとすれば、会社の再生は期待できないといえる。企業は明確な「事業の選択と集中」戦略に基づいて、今後集中しようとする事業へ戦力となる社員を温存しているか。単純に年令や勤続年数を希望退職や早期退職優遇制度の適用基準にしていては、有能な人材の流出は免れえない。

 企業経営の重要な柱となる人事管理の諸制度の傾向を調べると、複線型人事管理制度、限定勤務地制度、転勤一時免除制度、役職任期制度の実施、あるいは実施しようとする企業の増加がうかがえる。特に、7月のコラムでも少し触れた厚生労働省が研究している「多様選択可能型社会の実現・・・」で、雇用システムのあり方として取り上げられている複線型人事管理に移行する企業は、経営環境の激変と共に増加しつつある。その1つの専門職制度をみると、企業規模が大きくなればなるほど、制度導入されており、生産・販売等の各分野に個々の社員をスペシャリスト化して、その能力の有効発揮を図る、また管理職と専門職の機能分化による組織の効率化を図るためが、主な導入理由で、専門職制度の維持・強化を行っていくことを今後の方針としている企業が目立つ。

 処遇制度にも大きな変革の波は押し寄せてきている。どの調査結果をみても個人の能力や仕事の成果に応じた賃金制度への傾斜がうかがえ、改革の速度は速まっている。1000人以上の企業では、業績(成果)給への導入、年俸制の導入、退職金制度の改定に強い関心を示し、1000人以下の企業でも同様の項目があげられるが、それよりももっと高い関心度をもっているのが、職能給の導入・改定であった。すでに職能給を導入している企業であっても、雇用形態の多様化に伴い、従来の制度では対応しきれなくなってきたというのが現状であろう。要は、企業規模の大小にかかわらず人事管理システムは、その核となる従業員分類制度から複線化しつつあり、処遇制度である賃金制度も単一的な職能給制度では運用できなくなってきていると言えよう。

 企業は、経営ビジョン・経営戦略を明確に社員に示し、仕事への動機づけを行い、日々の業務の中で目標達成に向け具体的な行動をとらせるためのシステムを確立し提示することが求められている。社員は、自己の立場と役割を認識し、キャリア開発を含めたライフデザインをつくる、つまり自己の将来像を設計する。そしてキャリア形成は自己の力で行い、スキルや知識を企業業績の達成に活用しその対価を報酬として得る。各企業の人事管理に襲い掛かっている激震は、これまでの企業と社員の関係を破壊し始め、新しい関係の創造に向かわせつつある。

       
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